大师温伯格的作品，精品。要反复阅读，原文与译文总有些差异，要细细琢磨和研读。
看似教你如何成为领导，倒不如说是教你如何管理和领导自己，以己及人成为真正的领导者。
技术领导者，技术二字给领导增加了一层不同的色彩，技术人员的特性使其领导方式与其它行业又有所区别。
万变不离其宗，核心主题依然不变：解决问题的领导的全部目标是创造一个环境，使其中每个人都能解决问题，做出决策，执行这些决策，他不需亲自解决问题，做出决策，再执行。
浅记于此，待不断深入学习、实践、理解、应用。
>> 译者：
如果需要不断改进自己，就必须需要不断观察和审视关于自己的一切，包括习焉不察的坚持。（习焉不察：经常接触某种事物，反而觉察不到其中存在的问题。）
还有一些东西我不在乎，却是某个人群特别在意的，考虑到其它人的感受，以后还是要多加小心为好。
单纯靠技术是不能“一俊遮百丑”的。
想要改变，尤其是自我改变，通常不会像上级布置的任务那样，有明确的压力和期限，所以改变也停留在“想”而已。缺乏行动力。 第一步是承认自己其实不想实践这些道理。 既然无法挽回，重新来过就是了。 不要空想，不要慨叹，而是按部就班地捡起自己的身份证。
>> 温伯格：
领导力，就是创造这样一个环境，每个人都能在其中发挥出更多的能力。领导力就是催生其他人身上的创造力和生产力。
成为领导不是靠运气，而靠投入。
创新型技术领导：理解差距题、管理思维、保证质量
解决问题的领导都有一个共同点：他们都相信，总有最好的办法。
改变的过程通常是牵一发而动全身的，永远不可能一次只改变一小点。 -- 系统化思维？那么改变是大刀阔斧，还是积少成多，从量变到质变。
领导力是一个培充的过程，而不是监管他人的生活。
转变是困难的，迷执。
如何思考，以及如何审视你思考问题的思维。
悖论：领导就是不服气他人发号施令的那个人嘛。 -- 哈哈
真正有影响的行为是。。。
奖励/惩罚模型容易忽略自身和他人的价值，使得负面情绪和信息充斥。全面模型，系统化思维虽能充分理解现状从而选择，但事实是行动第一，因此必须接受可能出现的错误。 -- 在行动中学习和调整？
你是在现在的环境中学习，还是自我重复。
你会有自己喜欢的领导方式，不需要自我否定，不是放弃原来的行为，而是增添新的行为。
工作进行一段之后，能更好地理解某些需求的意义时，回头看看规范。
管理思维：为团队贡献一个明智的想法，鼓励借鉴有用的想法，完善团队中其他人提出的想法，在团队希望完善的相法面前，放弃自己的想法：不要放弃并非每个人都懂的想法，顶住时间压力，在其他人解释他们的想法时要耐心听取，尝试其提出的想法，为了让想法不断涌现出来不要太是否定同事的想法（否定是一回事，轻率的否定是另一回事）；如果必须批评一个想法，务必明确，批评的对象是想法而不是人；在给出想法之前，要试一试；如果时间和人力不够，就别费力去寻求新想法，维持现状就好；如果之前成功的想法不能适应新的形象，要鼓励团队放弃它；如果先前放弃的想法对问题的某个部分有价值，要重新采纳。
如果你没有解决要解决的问题，其它问题都毫无意义。
领导就是驾驭变化的人，领导还要把握自身的变化。
为了成长，你必须离开现有的可靠支撑，放弃已经熟练掌握的策略，甚至可能跌入低谷。如果不放弃已经熟练的策略，就有可能稳步进展，但是永远不会脱离某个稳定阶段。
元学习，metalearning。掌握通用的技术。
重复一遍，当领导，不一定要有个头衔。
创新的三大障碍：看不到自己（不能从旁观者的角度认识自己）；没问题综合症（No-Problem syndrome, NPS，未能完全理解就轻率做出决定给出解决方案）；维一办法信念（中心教条思想）。看不到自己，看不到自己的行为，所以没有机会变化；没问题综合症，欺骗自己，以为申就知道所有问题的答案；相信经院心理学的中心教条，看不见其它办法，即使你不需要他人帮助就能找到这些办法。
加深自我了解的工具：每天花五分钟写日记。
任何实际问题都存在不止一个办法，只是目前还没有人知道。
因为我会花大量的工夫来证明自己的想法是正确的，甚至都不会听取他们的想法。
缺乏自我认识，意味着我们从不会注意到自己的错误，所以我们不能发现错误，把坏事变成好事。迷信自己的智力，意味着我们永远不会想到要代签别人的想法，所以我们不能从偷窃创意中受益。相信每个问题有且令有一个答案，就会认为我把想法合并起来很愚蠢，所以当然不用考虑综合。
重要的不是事情，而是你对事情的态度。
如果有人的目的并不仅仅在于完成任务--他们还希望获得权力、金钱和声望，整个过程就更为复杂。
你能做的，会让世界发生变化的事情。
激励的第一大障碍是各种各样的盲目。独行侠成为领导的第一大障碍就是忽视周围人的反应。
你可以花时间看的更清楚，听的更清楚。
花更多精力关注他们问题的办法之一就是直面自己的问题。尝试找到我们疯狂举止的原因。
如果你不能提供什么实质内容，却要假装有内容，那么无论你多么关心别人，都会吸引住他们。
领导往往会高估自己工作对社会的正面影响。
如果你做这件事情必须要让手下人做出牺牲，可能这件事根本不该做。
要成为成功的技术领导，就不能对任何人的人性有丝毫的抑制。
因为大多数人都希望帮助他人，而创造让人发挥更多能力的环间正是帮助他人的办法之一。
有效帮助的开始，只能是双方都同意的对问题的清晰的定义。一定要多加检查，确认对方是否需要你的帮助。希望帮助其他人的人，通常都希望有所回报。
保持真诚，无论你是否刻意。
我们都觉得力量是“拥有”的，其实力量不是所有物，而是一种关系。
通常，我们总会使用已知的最好的办法来解决问题，因此技术领导总是看到问题机械的一面。
我们应该选择：是成为问题的一部分，还是成为办法的一部分。
你或许必须在所有时候都做到完美，但肯定不必每次都有强力解决问题。
力量如果不受约束，也没有指向与之匹配的更高目标，就必然蕴含危险。
善于把我拥有的力量转换为更有用的形式。
人们忙于做大事，没有时间来做那些组织本来应该做的事情。
领导的职责通常不是解决单个的问题，而是创造一个环境，话多问题都可以在其中解决。
组织不是要解决问题，而是要避免差问题，否则只能挣扎于问题之中，热衷于奖励低效的组织。
组织的过程就是完成任务的过程。
寻找真实情况和表面情况之间的差异。
认识到对方的存在，然后找出一种能够正当容纳每种需求的组织形式。
高层人物制定规则，也是在破坏旧的规则。
逃避自己的弱点永远都不是一个好办法。
经历一系列普通的、微小的改变，最终才能接触到宏大非凡的事物。 领导面临的真正考验在于，没有危机的时候她在做什么。
每天多赢得一点时间：不要做那些已经分配下去的任务，即使你必须让手下人犯错误；不要操心琐碎的细节；不要浪费时间来证明你全知全能；不要浪费时间来为浪费的时间争论。
倾听其他人已经学到的知识。
让其它人展示他们的聪明才智。
弄清楚我希望改变什么，保留什么，是我自己的事情。
寻求支持是强者的表现。
做你真正想要做的事情。
书不能取代与人一起工作的经验。
增强系统在其所处环境中生存和发展的能力。若我们能做到这一点，就知道自己是有力量的。否则，其他一切力量的诱惑--控制、通知、特权、胁迫、报复、毫不退让、以不可或缺的地位作为要挟--都没有意义；他们是对力量的次等奖励（或者末等奖励）；这样只能努力让人自以为有力量，或者看上去有力量；其实他们是缺乏力量的表现。系统力量的真正底线在于：你是否影响整个系统？你能否帮助系统更妥善有效地面对它所处的环境？ 如果你想做某件事情却一直找不到时间，那多半是你其实不想做。 如果你想做某事，又苦于找不到时间：第一，对已经分配的任务，不要反复纠结；第二，对于实现过程中的细节，不要反复纠结；第三，不要让自己的生活被层出不穷的危机所支配。
人不应当被作为机器对待，尤其因为技术工作强调思考和创新，所以技术工作者更不应当被视为机器，而应当被视为种子--蕴含内在力量，会不断发展成熟的种子。
所谓领导力，就是创造一个环境，让所有的人都可以发挥出比单干时更大的价值，并不断成长。 激励、组织、创新。
奖励和惩罚可以对员工起到引导和归束的作用。 +
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Gerald M. Weinberg，美国杰出的专业作家和思想家，著有30多本书籍和数以百计的论文，其主题主要集中在两个方面：人与技术的结合；人的思维模式、思维习惯以及解决问题的方法。温伯格（Gerald M. Weinberg）首要的贡献集中于软件领域，他是从个体心理、组织行为和企业文化角度研究软件管理和软件工程的权威和代表人物。在超过40年的软件职业生涯中，温伯格从事过软件开发，软件项目管理、软件管理教学和咨询，他更是一位杰出的软件专业作家和思想家。 -- 百度百科
