1月5日，天府可乐董事长蒋林在直播间谈及公司的发展情况。他表示天府可乐一直在寻找差异化策略，与国际巨头的关系如大象和蚂蚁，要生存和发展需要做差异化，此外会坚持产品口感等方面的提升，这几年也有越来越多消费者认同产品。你爱喝哪个品牌的可乐？
总经理总监，32页《小米公司战略分析》干货课件分享，战略分析维度：
1、产品差异化战略
2、营销差异化战略
3、服务差异化战略
4、情感差异化战略
5、竞争者差异化战略
以上仅供您参考，战略分析，更多方法和工具请参阅下面的工具包文件。
什么是蓝海战略？
常规来说，战略被看作是在“差异化”和“低成本”之间做选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。价值创新是蓝海战略的基石。蓝海战略（Blue Ocean Strategy）认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
——摘自翟海潮著《企业百论》025，机械工业出版社
成本领先战略与差异化战略优势共4条，其中，前三条一模一样。
共同三条：
1、形成进入障碍
2、增强讨价还价能力
3、抵御替代品的威胁
第四条：
成本领先战略是：保持领先的竞争地位；
差异化战略是：降低顾客敏感程度。
著名的战略大师迈克尔.波特总结了企业胜出有三种战略，1.差异化战略(茅台为代表)2.成本领先战略 (小米为代表)3.专一化战略(格力为代表)。而差异化成功的标志指标就是高毛利率，你能卖高价不被别的企业拉下水，一定程度上已经说明了企业的竞争优势。
下图高毛率的公司可以参考一下。
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【财务思维系列10】
前面提到过，企业主要有两种战略选择，一是成本领先战略，二是差异化战略，那能不能同时实施两种战略呢？比如有些公司就说，自己是在做好了成本领先的情况下，进行差异化战略，这可能吗？
实际中，要把低成本和个性化同时都做好，非常不容易。
因为想要做到低成本，就需要想尽办法节约开支，减少不必要的功能，而要做到差异化，你就需要丰富产品功能，做得有独特性，那就需要额外花钱。据说当年乔布斯研发第一代IPHONE时，就投入了1.5亿美元去打磨产品，他实行的就是差异化战略，不惜代价，将产品做到极致。
所以一般情况下，成本领先和差异化是相矛盾的，要同时做到并不容易。对于初创企业来说，更不要开始就想着两者兼得，而是应该选定一种战略，集中精力执行好，这样才可能有所突破。否则，总是想着两者兼得，最后可能一个也做不好。
1、企业只有三种主要战略选择：c差异化、B总成本领先、s聚焦。2、绝大部分差异化是没有价值的：差异化不是目的，建立竞争壁垒，锁定客户才是。也就是说，问题（或竞争）的本质并不是差异化，而是没有护城河，无法锁定客户。3、从客户的视角来看：差异化主要包括—-产品、服务和品牌。4、绝大部分情况下：产品差异化不是竞争壁垒，没有护城河，不是核心竞争力。5、绝大部分行业：产品缺乏技术壁垒，高度同质化，即使你能开发出差异化的产品，优势能够维持的时间是极短的，对手很快复制。6、差异化优势很快消失——-承担了产品的开发成本、市场教育成本，但收益微薄，而对手却坐享其成。段永平的“敢为天下后”的商业智慧。7、大部分情况服务差异化也不是护城河：相比产品，服务差异化似乎是一种壁垒，其实不然。以“变态”服务闻名的海底捞，它提供的服务，只要用心，每个餐饮企业都能提供，甚至于可以超越它，所以服务本身也很难独占，成为竞争壁垒，从而锁定客户。8、差异化的服务有较高的壁垒的背景：基于企业文化的独特服务。海底捞员工发自内心的微笑由一整套企业文化、制度带来的，是根植于企业和创始人基因的，这种服务就很难模仿。9、大部分情况下品牌也不是护城河：只有具备锁定客户功能的强势品牌，才是真正的护城河、竞争壁垒、核心竞争力。10、五级竞争力模型：11、无论是产品差异化、服务差异化，还是品牌差异化，只要你不能锁定客户，其产生效果的前提是竞争对手不跟进，然而大部分情况下这几乎是不可能的，只是跟进的速度、程度不同而已。只不过是在更高维度上的又一次竞争，而且增加了品牌投资的成本。（也可以理解为更高成本、更高维度的内卷。12、只有基于领先技术门槛的产品、基于企业文化的服务和基于强势的品牌，竞争对手很难模仿，才是竞争壁垒（核心竞争力或护城河），才是真正长期有效的，才能给企业带来持续稳定的高额利润。只有这样的差异化，才能称得上是企业的长期战略，而其它的产品、服务与品牌的差异化，只不过是“术”而已。
唐僧生意经唐永明策划（广州）有限公司创始人
深度思考：大名鼎鼎的差异化策略，其实没卵用！自从迈克尔·波特在其著名的《竞争战略》中提出，企业只有三种主要战略选择：差异化、总成本领先、聚焦之后，全球商界普遍认为，差异化是企业最重要的竞争战略之一，绝大部分企业也是照此执行的。然而，实践结果表明，差异化战略并没有想象中的有效。我的鲜明观点是：绝大部分差异化是没有价值的，差异化不是目的，建立竞争壁垒，锁定客户才是。也就是说，问题（或竞争）的本质并不是差异化，而是没有护城河，无法锁定客户。为什么我认为差异化往往并不能奏效呢？从客户的视角来看，差异化主要包括产品、服务和品牌。首先，绝大部分情况下，产品差异化不是竞争壁垒，没有护城河，不是核心竞争力。因为绝大部分行业产品缺乏技术壁垒，高度同质化，即使你能开发出差异化的产品，这种优势能够维持的时间是极短的，因为你的竞争对手很快就能复制出来，让你的差异化优势很快消失。结果你承担了产品的开发成本、市场教育成本，但收益微薄，而对手却坐享其成，这就是段永平的“敢为天下后”的商业智慧。其次，大部分情况下，服务差异化也不是护城河。相比产品，服务差异化似乎是一种壁垒，其实不然。以“变态”服务闻名的海底捞，它提供的服务，只要用心，每个餐饮企业都能提供，甚至于可以超越它，所以服务本身也很难独占，成为竞争壁垒，从而锁定客户。只有一种情况下，差异化的服务有较高的壁垒，那就是基于企业文化的独特服务。例如，海底捞员工发自内心的微笑，这是由一整套企业文化、制度带来的，是根植于企业和创始人基因的，这种服务就很难模仿。第三，大部分情况下，品牌也不是护城河。因为绝大部分品牌并不具备锁定客户的功能，所以大部分品牌都不是竞争壁垒。就拿大名鼎鼎的小米品牌来说，只要华为、iPhone把价格降到小米的水平，米粉们估计都跑光了。只有具备锁定客户功能的强势品牌，才是真正的护城河、竞争壁垒、核心竞争力。这就是我在自己原创的五级竞争力模型中，用的是“强势品牌”、而非“品牌”的原因。（注：五级竞争力模型是本人原创的评估和塑造企业核心竞争力的模型，该模型收集在文尾的专栏中）我们再来进一步深入分析，以上“三个绝大部分情况下”，产品、服务、品牌的差异化，为什么很难成为企业的竞争壁垒（核心竞争力或护城河），很难给企业带来持续稳定的高额利润？你能做出差异化的产品，其实你的竞争对手也能从另外的角度，做出差异化的产品，这种产品差异化的恶性竞争，本质上与恶性价格竞争并没有什么区别，最终结果就是所有玩家都提高了产品成本，陷入更高维度（产品差异化）的又一次恶性竞争。服务差异化、品牌差异化，其实道理也一样。绝大部分人都认为品牌绝对是核心竞争力、护城河，然而如果一个品牌不能锁定客户，只要对手也增加品牌投资，它也一样被客户认为是差异化的品牌，你和竞争对手，只不过是在更高维度上的又一次竞争，而且增加了品牌投资的成本。（也可以理解为更高成本、更高维度的内卷）所以，无论是产品差异化、服务差异化，还是品牌差异化，只要你不能锁定客户，其产生效果的前提是竞争对手不跟进，然而大部分情况下这几乎是不可能的，只是跟进的速度、程度不同而已。到此我们简单总结一下，只有基于领先技术门槛的产品、基于企业文化的服务和基于强势的品牌，竞争对手很难模仿，才是竞争壁垒（核心竞争力或护城河），才是真正长期有效的，才能给企业带来持续稳定的高额利润。只有这样的差异化，才能称得上是企业的长期战略，而其它的产品、服务与品牌的差异化，只不过是“术”而已。而领先技术、强势品牌、企业文化，正是我原创的企业核心竞争力“5+2”模型中的组成部分。（注：5+2模型是五级竞争力模型的扩展版）任何理论，哪怕是经典、权威理论，最怕认真深究（其实，这也是我原创的“六向思维”中的“向下思考”能力）。所以，我们不能盲从权威，要敢于挑战经典、常识、共识，用第一性原理，学会深度独立思考，通过真正理解事物的本质，获得真知。深入理解商业底层和主流商业模型，请点击下方专栏，它能让你：①系统掌握商业底层规律，三分钟看懂任何生意的本质。②掌握主流商业模型，并用商业模型（注意并非商业模式），而不是99%的人使用的“一事一方法”，快速、准确地认知和解决商业问题。③让资质平平的凡人，快速成为商业高手，让高手成为高手中的高手，掌握商业底层规律也许是最短的路径。
而总成本领先其实就是一种差异化。
薪酬绩效合伙人
一、怎么样打败竞争对手呢？三种基本的竞争战略：其一，总成本领先。就算你的产品跟我一模一样，但我比你便宜，所以我就能赢你。其二，差异化。如果大家都一个样，那我就通过个性化价值、增值型服务来创造差异，实现盈利。其三，聚焦。在某个细分市场实现总成本领先或者差异化。所以竞争战略的本质是差异化，一家企业只有两种战略选择：要么低成本，要么高价值。而总成本领先其实就是一种差异化。二、降低人力成本，有哪些真正行之有效的方法？第一、组织变革，精裁架构，减少管理层和管理成本。第二、岗位变革，提升人效。实行精兵计划，一专多能、复合型岗位设计。第三、机制变革，落地薪酬绩效模式，让员工为自己干、为结果和目标干。第四、管控升级，推行全面预算管控，实现开源节流。第五、激励升级，推动全员经营，让员工成为合伙人，以未来激励现在。三、因为你的会议，是针对人的会议，把会议开成了追究责任的批斗会，所以每次会议召开，所有人都小心翼翼，想法设法给自己过去的行为、结果、未完成的任务找理由、找依据，让自己从麻烦的漩涡中全身而退，避免老板责骂。有人觉得会议是浪费时间，每次开完复盘，行动措施得不到落实，下次复盘老调重弹。这样的事持续不断上演，让所有的员工都觉得，复盘是一件极其低效、没有价值的事情。有人觉得会议是一场“表演”，在会议上，大家只是一块吐吐槽，相互指责、不欢而散。又或者是领导的另外一场演讲，长篇大论、滔滔不绝，却又言之无物，不知所云。
■啥是产品角色差异化？
当产品本身没有什么独特差异点时，让使用的人群专用，是一种差异化。举例，剃须刀片，军人专用。｜杨石头产品策略小案例。
设计战略就是“战+略”
这样理解：“战”是选择在什么地方竞争，“略”是设计能赢得竞争的方式方法。从这两个维度考量如何与竞争对手产生差异化，可以让企业的战略规划事半功倍。
战略要有开放的时空观。空间延展，时间纵深，生命进化，哲学深度。
企业以未来的战略方向来决定现在该如何行动，该如何取舍。不是以现有的资源来确定未来的战略，而是以未来的战略决定现有的资源该如何优化配置，以及该整合什么样的新资源。
一流的战略允许三流战术的执行，而战略不是补充短板，而是洞察趋势，发挥企业优势，从而开辟全新的赛道和蓝海，在一个全新的赛道里面做第一，做唯一，成为赛道的领导者。
