也是直接！//@洗手战神Ethan：战略是董事会定的，大厂后聘的高管和董事会沾不到边。BU目标跟公司阶段战略走，根据董事会预期目标做KPI量化，核算成本调整团队。过程和结果看团队搭建和管理，过程指标一定要追 要做任务拆解，根据过程指标调整考核 优化人员。中层管理很重要，用得好不好直接决定结果，高管不用直接抓更不会直接做执行，更多做内外KP沟通。团队激励靠待遇和晋升通道 团队培养靠合理的薪资结构也就是待遇 企业文化也靠待遇，反正就是钞票 钞票 还是钞票。所有问题在快速发展期都不是问题，过了扩张期都是问题。
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通过问题可以判断一个人做没做过高管我们也要招一个高管，你就问他:你是怎么定战略的？你是怎么定目标的？你是怎么追的过程呢？你是怎么追究结果的？你是怎么招聘的？你是怎么激励团队的？你是怎么培养团队的？你是怎么建团队文化的？你问的全是体系，你看他回答不回答得出来，当这个人只能回答零零碎碎的问题的时候，你就知道这个人绝对不是在高位的人，高位的人全是体系的。
技术人员的职业发展的三个阶段:
第一个阶段，有一技之长的程序员，这是刚入行的头几年的阶段。
第二个阶段，成为一个管理者，就是一个中层。
第三个阶段，到CXO这个层，或者是创业。
这三个阶段，对人的能力的要求是不一样的。第一个阶段的时候，我就写程序写得牛，我就搞算法很牛，这是一技之长。
当你到管理层这个阶段的话，那你必不可少的是要加强人际技能。
所以第一个阶段是技术性的技能，第二个阶段是叫人际技能，同时你要为你后面做更高层的铺垫做准备，那就是你的知识面、技能面、还有商业方面的知识。
