全文约1,400字，建议阅读时间4分钟
盲点是自然而然发生的现象。每个人都有一个盲点，更精确地说是有两个。它们处于我们的视网膜上，由于视网膜上的一小部分缺少光线的反射，从而导致了视域盲点存在。盲点的概念在领导力发展中很重要，因为没有什么办法可以攻克盲点。你不能“修理”你的眼睛，但是眼睛会自动为盲区做补偿，这样你就可以避免错过些什么。
每个领导者都有天然的强项和弱项，他或她可能拥有大量的富余技能——也许体现在制定竞争战略或者是激励团队方面，但是，他们也有可能在某些其他方面表现弱势。有时，领导者没有识别出这些特质，或者对他人看来很明显的自己的突出个性因素视而不见。这个见解是乔哈里视窗（Johari Window）这类发展工具的核心概念。当领导者意识到个人的核心性格特质会阻挡领导力的提升，但是没有一个清晰的计划来解决这个问题的时候，困难就产生了。大多数领导者都会与之斗争，很多人甚至尝试了多年，试图消除自己个性中的“不良特质”，但是往往成功率却很低。真相是，人们与生俱来的某些能力被提升的空间有限，尤其是一些与核心性格相关的技能，无论多努力，可能都很难获得提升。
有些领导者喜欢接受没有被清晰定义的挑战，或者在没有路线图的情况下进入未知的情形，并且有能力处理这样模糊的情形。但有些人则不能。无论有多少工作坊、教练和个人发展类的书籍做辅助也不会改变这个事实。一些事物是存在于人的性格中的，花费时间和精力尝试改变它们只会带来很少的回报。补偿性的行为可以非常有效地取代错失的能力。意识到有的人不能在某些灰色区域表现良好，比如对战略的转变缺乏开放的心态，因此，领导者在进入一个项目或事件之前，必须采取行动把模糊性降低到可以容忍的范围，让其他团队成员可以被赋予处理特定情形的任务。从一个更广泛的观点来说，认识到盲点可以帮领导者做出更明智的职业决策。在这个案例中，我们会劝说精力旺盛的人才避免那些非结构化或在组织设计上政治化的职位。
睿仕管理在曾经与一位名叫Marc（化名）的首席运营官一起工作过。这位CEO在心理测量学中的“结构化”这个部分评分很低。“结构化”这个部分评分低，意味着他在遵从指示和流程化地推进工作方面有困难。多年来，Marc都因为自己没能律己、把事情都安排得井井有条而自责。他非常抓狂，并且在我们介入干预的时候，几乎接近崩溃了。我们没有试图改变Marc的行为，而是开发了一个平衡策略，对周围与他一起工作的人进行了重新架构。他招募了一个负责安排工作日程表的私人助理。组织（大型）团队会议的工作则被安排给了另一个人。这样做的效果是，Marc和他的团队都很高兴。Marc有了更多时间思考战略性的东西，也有了更多时间设计和其他业务单元搭档的新方法。这些新方法能让公司内部部门间的联系更紧密，还能提升客户满意度。自此以后，Marc有了更多的时间和精力发挥所长，而不是费力地想要成为不是他自己的人。
没有人喜欢失败，每个领导人都想要进步，但问题是，你要如何发展领导力才能最大化组织的商业绩效和个人的职业发展呢？如果你已经看到你的团队成员有时候会苦恼于他们工作中的某些方面，可能就需要找出他们的盲点，从根深蒂固的个人特质中分拣出可教化的技能，并且寻找策略提升那些技能。
