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我曾有过短暂的猎头经历，在帮甲方公司招高管时，经常从客户那里接到要找“既高大上又接地气的人”这样的需求，例如：既要有外企背景，又要有民企背景；既要有海外留学与工作的经历，又要有本土工作经验；既要有主持过大预算大项目的胆量魄力，又要经历过创业期融资的不易……但当我真正按照这些要求找到了候选人并推荐去面试后，客户的反馈依旧是不够“高大上”或不够“接地气”。这两个词看起来非常矛盾，我甚至怀疑过客户是不是嫌猎头费用太贵而故意挑刺，或者已经有了其他内定之人。但这种怀疑在我进入咨询行业、近距离接触到企业的痛点与组织的现状后，多了些其他的想法。我时常反思，或许当时客户不是真的在乎高学历、大厂经验、大项目经验这些浮于表面的标签，而是在乎管理者在一些事和人的处理上，是否能形成好的结果（高大上）且让众人心服口服（接地气）。至于用那些标签来选人，可能是因为觉得命中率高、筛选方便，也可能是HR没有理解清楚业务的需求和老板的意图。
那么作为企业头部力量的管理者，怎么样才算是企业所需要的、同时具备“高大上”与“接地气”两种特质的人呢？我有如下三个想法：
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在“业务”上
高大上指的是对战略愿景的领导能力接地气指的是战略落地的表率能力管理者通常站得比别人高，看得比别人全，掌握着海量的知识和行业的最新动向，这些都帮助你形成了决策能力和判断能力。“治理天下靠管理，开创未来靠领导”，那么作为企业的管理者，你在“领”着企业什么，又在“导入”什么东西给到这家企业，这是需要思考的。使命、愿景、价值观出来之后，还要考虑怎么落地，如果只是把它做成海报贴在墙上，那根本不会起作用。一个企业倡导什么，反对什么，要什么，不要什么，管理者心中应该泾渭分明，并且用行为和奖惩作表率。管理者是战略创造、践行、传播的第一责任人。
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在“组织”上
高大上指的是组织架构的构建能力接地气指的是部门间目标的拉通能力每个公司都会有自己的组织架构图，最上面一般是CEO，下面可能会按产品分不同的事业部，也可能按职能分不同的部门。组织结构怎么搭建，反应了公司当下的战略重点是什么，也反应了管理者对公司的战略目标是否清晰。组织构建完后，还要考虑到不同团队间的协同问题。举个例子，某公司的市场部和产品部，从组织结构上看是两个切开的团队，市场负责引流，产品负责把用户留下来并且让用户产生付费。给市场的目标是引入1000万用户，给产品的目标是500万人民币的盈利。年末，市场完成目标了，但产品没有完成。产品的第一反应是市场引来的1000万用户并不都是优质用户，所以才导致自己的目标没有完成。由此可见，拉通部门间的目标、主动与其他部门沟通目标，也是管理者的责任。
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在“人”上
高大上指的是优秀人才的识别能力接地气指的是能激发员工的支撑能力没有最好的，只有最适合的。识别优秀人才的前提，是对“业务”和“组织”已经都盘清楚了，然后才能明确企业所缺乏的关键人才画像是什么。人才到位后如何发挥他的能力，如何提高他对公司的满意度，也是关键。管理者是否已经将想做的事准确传递给员工了？你需要花时间来解释你的决定，尤其是现在90后，更自由，更遵从自己内心的想法，更需要知道你决策背后的思考过程。除了传递，还要会分解，不只是目标的分解，更重要的是达成目标的关键路径的分解。分解之后，还要提供指导，站在高位者往往没能发现，一些自己习以为常的知识点，却可能是别人的盲点。指导过后还要反馈，才能让员工知道自己的方向是否正确，及时调整，才能更加步伐坚定。都说要调性统一、力出一孔，但是背后的传递、分解、指导、反馈这一系列支撑动作才是关键。
阿里巴巴的政委制度非常出名，阿里的业务人员会吐槽说一年中一半的时间都在给HR打工，因为他们被要求做到推文化、知人性、做榜样、提情商、唱好戏。作为管理者，不仅要专注于“高大上”的专业领域，更应该关注提升自己“接地气”的管理能力。
本文作者：贡至莹女士，万为瞻卓企业管理咨询公司咨询顾问，曾参与多个战略解码项目、人力资源全案咨询项目、领导力发展项目，擅长组织诊断、人力资源体系搭建、转型项目落地实施等。
