郭广昌与杰克·韦尔奇
稿源 | 公众号：广昌看世界
作者 | 复星国际董事长 郭广昌
编辑 | 徐小奇
3月2日，通用电气前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇去世，享年84岁。这位商界奇才用了短短使GE的市场资本增长30多倍，达到了4500亿美元，排名从世界第10提升到第1。他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业，被誉为“全球第一CEO”，“美国当代最成功最伟大的企业家”。 广告
昨天晚上，杰克·韦尔奇先生去世了。作为一位杰出的企业家，韦尔奇先生不仅把GE推至了巅峰，更是用他的管理思想影响了全球无数的企业家们。也因此，韦尔奇先生的一生更加值得我们去缅怀、去致敬。
记得6月韦尔奇先生来上海的时候，我很有幸在《杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛》和他进行了一次对话，一连问了他8个问题。其实在头一天晚上的黄浦江游轮上，当我第一次遇到韦尔奇先生的时候，我就已经按捺不住激动，用着我当时还不算太好的英语一直在问他问题。老先生的睿智、远见给了我非常深刻的印象，当年给我的答案也深刻地影响了复星这来的发展。
前，复星还是一家创业型的小企业，和GE这样市值5000亿美元的全球巨无霸来说没法比，所以很多财务、战略的东西，我们都没办法适用。但是，当今天复星已经成为了一家全球化企业的时候，再去思考当初韦尔奇先生给的建议，让我更加钦佩这位企业家前辈的智慧。
韦尔奇先生给我一个很重要的建议，就是对人才的重视。其实复星自创业以来，就把人作为最宝贵的资产。我们在重视人才的同时，也在不断地深化人才管理机制，让人才能够在复星的平台上发挥出更大的价值。比如今年复星大年会上提出的“271管理模式”，就是学习了韦尔奇先生提出的“活力曲线”。我们相信，这样的模式让企业和人才能够一起更好地成长。
韦尔奇先生给我另一个非常重要的建议，是“数一数二”的战略原则。其实“数一数二”不是说去投市场上最好的企业，而是要把我们的企业做到行业里的“数一数二”，这也和复星今年提出的增长关键词“聚焦”不谋而合。所以我们今年提出来，要把更多的资源集中在家庭消费产业上，聚焦健康、快乐、富足这些赛道，并都要成为赛道的龙头。
今天，我把当年问韦尔奇先生的8个问题整理了一下，以此来缅怀韦尔奇先生，向这位传奇的企业家致敬。
杰克·韦尔奇
以下为部分问答摘抄：
多元化的企业如何获得成功？
郭广昌：韦尔奇先生虽然退休了，但您是我们永远不落的一颗明星。我们想问您第一个问题，在中国非常受质疑的一个多元化的问题，因为GE是一个多元化很成功的企业，但是在中国一说到多元化就会遭到种种质疑，您是怎么来看这个问题的？
杰克 · 韦尔奇：我认为多元化战略是一直受到质疑的。股东们认为他们可以在两项投资当中找到一个平衡，比如说在制药公司和钢铁公司这两项投资之间找到一个合理的分配，从而实现多元化。现在你作为一家控股公司，能提供什么东西？在我看来，作为一家控股公司可以提供比纽约和波士顿的股东所能了解的更多的知识。总公司可以提供人力资源、财务系统，所以你不仅仅是一位股东价值的代表，你是企业的领袖，这是每一个跨国企业所面临着的挑战，每一个跨国企业都必须要说服他们的投资者，说服他们的股东。企业总部可以更加行之有效地分配资源，而不是在香港、波士顿或者纽约股市上的那些投资代理，这就是跨国企业领袖所面临着的挑战，这也是您所面临着的挑战。
韦尔奇、巴菲特、李嘉诚，三位企业家的模式有何区别？
郭广昌：所以说作为GE总部来说，按照这个逻辑的话，你现在各个业务加起来的价值应该高于把他分开卖给市场的，现在市场并不是这样看的，市场要有一个折扣。由这个问题展开，因为我觉得可能在座的大家最熟悉最佩服的是三位人，一位是您，还有一位是纯投资的巴菲特先生，还有个人创业英雄、大家非常佩服的李嘉诚先生，您觉得您的模式跟他们的模式有什么区别，您是怎么比较的？
杰克 · 韦尔奇：巴菲特在大部分的情况下，他的投资决策都是正确的，但是他没有能够把各家企业整合在一起，他也不需要去开发任何人力资源系统，他也不需要去转移任何的思想，他认为只要任其自流，放任发展就可以了。巴菲特先生创造出了价值，这是因为他的名字巴菲特本来就是一个叫的很响的名字，就是有价值的。但是在通用电气公司当中，由于我们整个系统特点，因为我们的人力资源，我们财务的系统，我们交流思想的系统，我们CEO的个性，对于巴菲特先生我想主要是他的智慧带来真知。对于巴菲特先生来说这个模式是可行的。巴菲特先生的公司我想在这25-30年的历史非常成功。GE好像看起来已经有150年的历史了，总之他的模式跟我是不一样的，我们是一个公司，他是一个投资的工具，当然是一个非常成功的投资基金。
郭广昌：你怎么来看李嘉诚先生的模式？你们有一个共同的特点，都是买进企业，然后卖企业，你几乎每天都要买一家企业，但是在管理模式上还是不一样的。GE买进一家企业之后都要用一种统一的文化管理，李嘉诚先生是不同的企业用一个财务系统支持他，给他一个更强的人力资源，但是并不要是一个统一的品牌来做，让每个业务有自己的特点。包括我们复星在内在实现多元化投资的时候，大部分采用的是他的模式，对这个模式和您的模式之间有什么评价或者有什么建议？
杰克 · 韦尔奇：他也是非常成功的一种模式，但是如果你要建一个品牌，你知道品牌在招人的时候你就要招最优秀的人才，他是影响很大的。还有在投资者信心方面，也就是说他们会相信长远会带来很好的回报，所以品牌是非常重要的，有一个强的品牌非常的重要。但是我不质疑李先生的成功，我想巴菲特也是非常成功的。做企业有很多的方法来做，做企业就好象一个游戏一样，有很多不同的游戏规则和方式，不能说哪一种是最好的。我只是尽力跟大家讲我知道的一种成功的模式。
企业的制度和无边界的管理如何平衡？
郭广昌：我们的难点跟GE比，一方面我们要建立制度，因为你能够用这样一种方式来做的话，你有一个非常强的制度，一个非常强的文化，有非常敬业的职业道德的束缚。其实我们很多企业还要考虑另外一个问题，谁最有经验买一个模具，但是我们同时必须考虑一个问题，谁去买这个模具，虽然他知道哪个模具是最好的，怎么用一种最好的制度保证他买这个模具的时候选最好的去买，还不会出于他个人的原因买了一个最差的，这个问题对GE来说不成问题，但是我们在座的每位如果不考虑这个问题的话肯定是不现实的。这个问题GE里可能不需要太多考虑，但是对于我们来说必须要考虑的。对于我们来说制度是一种边界，但是我们又要强调一个无边界的管理，所以这个无边界的管理首先是建立在有边界的基础上的，对我们来说一方面要建立边界，一方面要突破边界，这方面我想你能够对我们这样企业的发展，怎么来平衡这两者之间的关系，这才是我们最最关心的问题。
杰克 · 韦尔奇：毫无疑问的是要创立一个公司的话，一个新的企业我想张先生物美这个公司，一开始的时候是无边界的，因为没有很多的系统，因为是新企业，但是随着企业的发展壮大，那些老板、官僚主义者，他们放入了更多的边界，然后百年之后就成了象水泥似的坚硬的障碍，所以要打破这样的障碍。所以在公司创业的时候，你确实要建立一些所谓的障碍，也就是说一开始的时候是没有障碍的，没有边界的，然后慢慢就有了边界了，又要打破这样的边界。有时候当你觉得他慢的时候就会出现一些平衡。我曾经开过今天这样的会，跟沃尔玛美国的物美，我跟他的创始人坐在管理团队那些人面前，他一直在强调说我们不能成为官僚主义机构，不能放入很多的界限和边界，我们要让他们有很多的自由，要提倡这种企业的精神，也就是说他非常担心沃尔玛会变成一个庞大的官僚主义的机构。但是如果你去看一下国企，不是说是一个新创业的公司，不是像物美这样的公司，那些国企要解决很多的我讲的那些问题，也就是说他们处于一个充满了边界的机构，他们要克服，而且他们要努力提高速度，提高效率，取得进步。有些公司做的很快，有的做的很慢，但是可以说国有企业这方面是很好的例子，这就是一个为什么我们需要无边界这样一种模式的很好的例子。有一个阶段我们需要放入一种界限，然后才要打破这样的界限。但是比如说很大的铁路的国有企业的话，不能有太多的这种界限，这不行。
如果一个企业在成熟期的时候，而且他们获得竞争的时候就必须有这样一个平衡的过程。但是这里有两个非常好的例子，第一种是像周先生是十年以前创业的，傅成玉先生，这是一个中海油的老总，中海油已经是有很长时间的老店了，我想他们企业之间的问题是不一样的，他们面临的管理方面的挑战是不一样的。把您的公司和国家钢铁公司相比，面临的挑战也是不一样的。
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