今年2月份雅生活物业港股上市，6月份碧桂园服务登陆港股上市，10月份新城控股旗下的新城悦港股上市，佳兆业物业也已展开了IPO将抢滩港股。物业原本只是地产巨头的辅助业务，与动辄以千亿计的物业销售相比，物业管理费简直“小蛋糕”。
但在房地产调控和去杠杆的疾风骤雨之中，房地产巨头们正全力利用手中的资产获取现金，物业分拆上市便是房企们的曲线之举，毕竟积少成多，苍蝇也是肉，而且物业的增值服务也可成为一座富矿。
据中指院数据显示，百强企业管理面积均值达3163.83万平米，市场份额超三成。而据中指院“中国房地产业中长期发展动态模型”预测，未来五年全国物业管理规模将达235亿平方米。按照百强企业管理项目平均物业服务费计算，未来五年全国基础物业管理市场规模约1.2万亿元。
物业行业作为地产下行期的“现金富矿”，市场集中度还不算太高，市场规模够可观。如果你家房企也想分得一杯羹，不妨先看看王者公司的市场打法。
管理上
精简层级强管控
管理工具平台化
物业行业作为一个劳动密集型的服务行业，信息上传下达的高效、服务人员的灵活应变、强有力的管控等至关重要，这就对物业公司的组织结构提出了一定要求。
1、组织架构上，大而划小，实行两级管控
服务行业切忌组织机构臃肿，不够灵活。比如现在有个客户在你店里吃到一个虫子，如果一级级请示解决问题，花费时间的同时消耗了客户的耐心，还会给周围顾客带来不好印象。
所以服务企业可通过把组织化大为小，兼具大企业的规模和小组织的灵活性。比如长城物业借鉴了日本京瓷公司的成功模式—阿米巴模式，这个模式的核心就是把大组织划小，形成独立、灵活个体。
具体做法将每20个管理处划分一个城市片区，每个片区集团物业运营中心派驻7人工作团队，组成“207团队”。逐步取消区域公司这一中间层级，由公司总部直接管控到管理处，一改之前的层层传达，效率低下，减少冗余人员180余人，节约人力成本3000多万。
▲ 长城物业组织模式 图片来源：CIA
此外第一物业为了控制经营成本，也是跳出传统的三级管控模式，实行“强总部的两级管控模式，总部直接管控项目。
2、工具上，牵手互联网，管理平台化
之前的物业管理利用excel、access等简单的记录、单机版软件，再后面就是物业的ERP系统，现如今很多企业借助移动互联网、大数据、云计算等技术搭建社区O2O平台。
据中指数的报告得知，TOP10物管企业全部拥有自己的APP，TOP11-30企业中，95%的企业推出自己的APP，TOP51-100企业中，近50%的企业上线了自身的物管APP。
比如彩生活的“彩之云”以及绿城地产的“幸福绿城”、明源云的“云物业2.0”、“ 云社区”、金地的“享家社区”等都属于物业管理平台。集物业服务（缴纳水电费、社区通行、房屋租赁等）、生活服务（家装、家政、健康服务等）、金融服务、社区商城于一体。既可提高管理效率，也可成为增值服务的入口。
有的物业公司管理平台会分为业主端、电脑端和员工端，服务办公绿色环保，高效高率。
3、技术上，通过大数据，研究业主需求，反作用于产品和服务
在智慧社区概念尚处萌芽阶段的，金科就和微软合作构建了全国首个社区大数据中心——天启大数据中心。目的是将之前分散的业主信息和数据进行整合，集合到一个平台上对他们的消费行为、习惯、需求做深度的分析。这些整合的数据、研究可以反支撑到住宅产品设计和提供更有针对性的服务。
服务上，
基础服务做好保值增值
增值服务循序渐进，后劲儿十足
物业公司直接面对业主，业主的好口碑是物业公司的“心头好”，可以提升公司品牌价值，也可为前端销售贡献老带新客户，而这种口碑得依靠实打实的好服务获得。
1、注重不动产的保值增值
大部分物业公司的收入主要分为两部分：基础服务收入和增值服务收入。其中基础服务收入是收入的压舱石，一般占到总收入的70%左右。比如碧桂园中期的基础管理服务收入占总收入比约为77.6%。
物业公司的基础服务最初是“物的管理”，如小区绿化、保洁、秩序维护、建筑物的清洗打理、设施、设备维护等。但是现在的管理更像一种资产管理，人的服务，实现业主不动产的保值增值。
比如万科为了实现业主资产的保值增值，除了在传统的绿化、保洁、安全、建筑物的打理等方面花费大量人力物力之外，更是创设国内首家物业行业二手房专营店“朴邻”，业务范围包括万科物业二手房租赁、买卖、售后、权证等专业的房屋资产服务，进而填补不动产的全周期管理重要一环。
除此之外，绿城、金科、仁恒等物业都很注重业主不动产的保值。比如仁恒每隔半年维护粉刷建筑物的外立面，清洗玻璃，甚至在一开始设计房子的时候，楼顶就会考虑配置擦窗的设施。
2、创造机会，塑造社区文化，打通邻里关系
不同于乡邻的走街串巷闹家常，城市小区中的房子将人隔成一个个个体，鸡犬之声不相闻，老死不相往来绝不夸张。除了偶尔的点头寒暄，下班上班大门一关，各过各生活，彼此之间的联系很少。物业作为小区里唯一能走进千家万户的人，注意到这一点，开始有所为。
打造专属节日，仪式感满满
比如碧桂园服务从成立之初就不断探索打造和谐社区文化氛围的方法，6月27日，碧桂园服务正式启动首届628和美家庭日活动，提出“0.5幸福”社区文化价值主张，提倡每周，花0.5天结识邻居朋友、友邻互助；每周，花0.5天参加社群活动、精彩生活。
利用传统节日举办晚会
而金科在全国首倡“隔壁邻里文化”，随即提出“敬老、爱妻、亲子、睦邻、惜己”五大社区主张，成为全国物业学习范本。之后金科服务打造万人艺术节，利用中秋、重阳等传统节日举办社区晚会，让业主展示才艺，提供途径促进邻里了解。
创造机会，一起出游
很多人建议情侣之间加深认识和了解就是一起出游，因为出游总会有各种意想不到的事情出现，在其中可以加深彼此的认知。同样，打造邻里关系也可如此。
比如某物业公司举办邻里万人旅游季活动，其业主先后前往韩国、美国、俄罗斯等地旅游。今年4月，就有超过1200位业主与邻居一起前往俄罗斯。
3、增值服务循序渐进 “接地气儿”
物业收入除了基础物业收入，便是增值服务收入，而且这一部分的收入近年有增加的趋势，也被各物业公司寄予厚望，比如雅生活增值服务模块收入翻番。
增值服务主要分为业主增值服务和非业主增值服务两部分。
●非业主增值服务增长势头强劲
其中非业主增值服务针对开发商的服务，物业公司利用管理技术和运营经验提供：案场服务、工程服务、顾问咨询、协销、物业代理、广告等。
案场服务：开发商售楼处的物业维护，比较常见的有水吧服务，保洁服务，保安服务，有时候也要对买房者的物业方面的问题予以解答。
工程服务：交房前的开荒清洁等。
顾问咨询服务：从未来项目运行角度提供规划阶段的顾问建议，比如根据不同的项目定位提供不同业态的需求分析、资源配置建议、设施选型建议、项目内外的交通动线规划等等。
有研究机构挑选了几家典型企业增值服务业务结构进行了深入剖析，发现非业主增值服务占比较大，如碧桂园服务与雅生活服务非业主增值服务占比近60%。具体来看上半年，碧桂园服务增值收入约为4.38亿元，其中非业主增值服务的收入为2.76亿元，占增值总收入63%。
●业主增值服务作为掘金火热点，服务内容需循序渐进
兴起的社区O2O成为很多物业公司掘金业主增值服务的入口，兴起了两年之后，趋于冷淡，不过现在又有兴起之势。不过很多物业公司对增值服务抱着美好幻想，对难度估计不足，期望短期赚钱。所以想把握这波红利，做好增值服务，还得注意以下几点：
服务内容循序渐进，摊子铺大容易顾此失彼
目前一些物业公司平台上服务名目多而杂，但很多雷声大，雨点小，没有用户活跃度。之前明源君在纵向剖析了标杆企业的增值服务内容时，发现他们并非盲目铺摊子，而是有节奏的展开。
●先将物业服务作为社区O2O的大平台的入口，比如维修、缴费、投诉线上化。
●其次在基础服务有一定客户满意度后，适时推出相关增值服务，如社区教育、家政、社区金融、社区医疗等贴合社区生活的服务，不至于给人不务正业的错觉。
●最后有了前两步的积淀，有一定的平台打开率和留存率后，再推出“物业+衣食住行”为一体的综合立体服务，一切水到渠成。
量力而行，有的服务可自营，有的服务得懂得整合资源
目前增值服务比较热火的内容包括社区教育、社区金融、社区租赁、家政等。有的企业会自营，有的会进行资源的整合。
比如社区教育，很多企业都在布局。但是教育培训是个很注重教育资源积累的行业，物业服务企业单独展开并不是很合适，可与一些新三板教育类企业合作，将教育企业的线上平台嫁接到物业服务企业的社区平台，比如保利物业便是采用这种方式。有的也会选择自营，自建资源，比如长城物业。
▲ 各物业公司社区教育项目 资料来源：各物业官网
人员上
阶段化的人才培养路径，
合伙人机制激发潜力
物业服务离不开人，特别是人才，人才已然成为行业升级的短板。而且有了人才之后如何发挥其最大潜力，也是物业公司需要特别注意的地方。
早些年，物业从业人员的文化水平不高，素质有待提升。近些年随着业主知识水平的提升，物业人员的素质水平也应得到相应提升，但是目前高等人才进入物业行业仍然不多，还需要一段时间的行业认知。一定程度来讲，物业工作重在细心，以及经验上的总结应对，所以人员的培训就显得很重要。
首先在员工不同的职业生涯发展阶段，都有相应的学习内容支持员工成长。比如绿城服务在这一块就做的很完备，从新员工到决策层都有相应的培训计划，为其企业发展保驾护航。
▲ 绿城服务人才培养体系图 来源：绿城服务官网
其次物业行业趋势发展非常快且迭代，所以整个学习培训实施过程中要有相应的调整。比如碧桂园就有四个动态的调整：人才的标准、动态调整学习计划、动态调整培养方式、动态盘活在库人员。最终输出能够支撑公司战略发展及业务需求的具有专业力、管理力和通用力的人才。
▲ 碧桂园人才培养体系 来源：CSTD
最后也要做好的人才的激励，充分激活企业潜力。新时代下，物业管理行业的人才大争已经到来，对已经具有一定规模和积累的大型物业服务企业而言，老员工缺乏奋斗者精神，传统的激励机制无法实现人才的潜能激发所以应当转变人才激励方式。
▲ 部分物业服务企业合伙人制运用案例 来源：CIA
6月万科物业推出事业合伙人计划，实现“一群人管理一群项目”的专业化管理模式。首先将项目经理从单个项目中抽离，以合伙人形式组成管理中心，1个管理中心平均管理10-15个住宅项目，配备4-7个合伙人。
其次合伙人需投入一定“风险保证金”，其所在管理中心如收益大于预期，与公司共享收益；否则，以缴纳的“风险保证金”与公司共担风险，这多少有点像碧桂园的“成就共享“计划。
这个做法一方面能调动一线员工提升服务品质和业主满意度的主动性，也能够对一批项目进行集约管理，实现效率的提升。
多元业务形成联动
并购外拓建立规模护城河
物业公司多元业务的布局已不是新鲜事，新形势下也有新的玩法。
1、物业多元业态并不是新鲜事，但要功夫下得深
未来中国一定会发展到相对的存量房市场，地产行业未来的主业可能不是开发而是服务。
住宅物业逐渐走向稳健发展，竞争格局比较明显。
▲ 数据来源：CIA 各公司官网 明源地产研究院制表
但国内商企服务领域还尚未有龙头企业产生，万科物业、碧桂园服务、绿城服务等已在布局。
比如万科物业在今年10月推出独立子品牌“万物商企”，以商写物业管理和政企设施管理来那个方面为主业务，现已覆盖52个大中小城市，服务项目个数高达481个，总面积达到3497万平方米。
今年3月，万科物业成为了BOMA白金会员，其在全国多个城市的商企业务工作人员在BOMA中国组织下，进行了多场交流学习，近距离了解国际先进商业地产管理案例。
其实物业公司布局多元业态并不是新鲜事，但深谋远虑的并不多。很多都是看别人家张灯结彩，自己也挂个灯笼。
2、住宅、产业、商业板块形成联动
从服务本身的层面来讲，产业运营、商业运营管理和物业服务，实际上核心的逻辑是一样的。产业运营，它的服务对象是企业或者园区；而住宅是以单个的家庭和业主为服务对象；商业则是以商家里面的经营商户为服务对象。因此，金科还在探索住宅物业和产业、商业板块的互动。
比如重庆的两江健康科技产业园项目，里面有很多医养方面的企业，其服务和产品恰恰是社区需要的，就可以达成合作，将资源整合到社区服务里。
3、收并购扩大管理规模
任何行业都讲究建立规模的护城河，物业行业也是如此，毕竟只有在有规模的基础上，才能展开优质且全面的服务。比如碧桂园服务就提出，将继续透过增加合同及收费管理总面积以及物业管理数目扩大业务规模，不断提升市场份额。也会选择性进行投资、兼并或收购其他物业管理公司。
在收购扩大规模需要注意以下几点：
扩大市场覆盖面原则。进行跨地理区域版图的扩张，或者在同一片市场的横向品牌收购，不断丰富服务内容。如雅生活服务的收购策略是收购行业内领先、资产优质的物业服务企业，短期内有效扩大业务规模及地区覆盖范围。
扩大服务领域，补充物业服务线原则。比如FirstService致力于在各个服务领域都有所涉及，不断扩充业务范围，同时也会在现有业务上进行扩充和升级。比如California Closets和Paul Davis Restoration业务上的升级等。
