每一层管理者，做好管理只需要3招
毛主席讲：方向确定后，干部就是决定性因素。
一家企业干部实力的强弱，直接关系到这个企业今天的执行力和明天的成长性。但是在实际情况中，很多干部管理者都会遇到这样的问题：
1. 无法既全面又具体的理解管理是什么？也不能把具体工作内容、方法讲清楚；
2. 不具备实战的管理能力，只能空谈一些概念，在具体的工作中啥也解决不了；
3. 好不容易当上管理者，却一直处于打杂状态，没有好方法论可以依赖和指导……
手上没有方法，只能拼时间和体力，这是很多干部管理者的心酸与无奈。定位经常错乱，干了下属的工作，背上下属甩给自己的猴子，种了下属的田荒了自己的地。
，阿里也面临着类似的难题，马云提出“每一层管理者应该掌握三个核心的基本功”，即“三板斧”，不仅系统地提升了阿里的管理体系，更为今天的“良将如云”和“弓马殷实”打下了坚实的基础：
高层管理者的Leadership：定战略、造土壤、断事用人
中层管理者的Manager Development：懂战略、搭班子、做导演
基层管理者的Manager Skill：招聘和解雇、建团队、拿结果
说得再直白一点，管理三件事：抓人心，战术执行，业务体系。业务体系三件事：建立数据仪表盘，分解执行战略战术，盯目标追过程拿结果。[玫瑰][玫瑰][玫瑰]#职场干货##我要上微头条#
有人对华为展开研究后惊奇地发现：任正非什么都不懂，这才造就了今天的华为。华为的成功，归结于创始人的一窍不通？真是这样吗？
导语：成功的企业，一定不是老板的成功，而是员工的成功。
华为成功后，有人曾经专门研究过华为和任老，研究为什么华为会成功？研究任老为什么能带领华为成功？
于是就发现了一个有趣的现象：好像任老什么都不懂！
他懂财务管理吗？不懂！
他懂技术研发吗？不懂！
他懂企业管理吗？好像有点懂！
他懂营销管理吗？应该还是懂点！
有一次记者想采访任老，询问任老一些有关5G的问题，任老回复道：我在公司里面，脑子就是一桶浆糊。
可是他的脑子里面真的是浆糊吗？如果真是浆糊，他就是一桶能把所有人都连接起来的浆糊！我想大智若愚，说的就是这个。
任老其实一直在做他自己首要的工作：一直与企业中最重要的资源“人”在打交道，并且时刻保持在线状态，驱动他人成长，支持他人成长。
你想要权力吗？请你超过你的下属！但是你要记住，如果你不允许你的下属超越你，你就是你部门（公司）业绩的天花板。
你想要业绩吗？请你投资你的下属！让你下属更厉害，一起创造更多更好的业绩。
所以，这么多年来，从任老在1987年43岁之际用21000元创办华为开始，到现在千亿美金规模，任老一直就是公司隐形的“人力资源扫地僧”，他倡导并推动了吸引优秀人才、培养潜力人才、打破固化人才机制、建立活力人才体系等一系列工作，目的只有一个：用世界上超一流的人才，干超一流的事情，做超一流的企业。
这样重要的人力资源管理理念，在华为的“短板人才理论”和“人才三板斧”中可见一斑，它们准确说明了人力资源管理中的协作性适用性和分工原则。
一、短板人才理论
任老说过，他就是典型的“短板人才”，特别是缺少生活方面的能力，家里经常被太太、女儿絮叨说“笨得要S”。
面对短板，任老的态度是“短板，QN的，我不管了，我只做我长板的这一部分，然后再拼一块别人的长板，拼起来不就是一个高桶了吗？为什么要把自己变成一个完整的、完美的人呢？”
任老认为完美的人，就是没用的人！所以华为从来不用完人，只用合适的人。
二、人才三板斧
华为发生过一个故事：北大有个研究生，刚去华为上班两个月，就给任老写了个万言书，结果任老看后直接批复：“第一该员工是否有病？如果有病，建议送医治疗；第二如果该员工没病，建议辞退”。
这个员工其实是触犯两大禁忌，一是没有长时间的调查了解，就大言不惭，口出狂言，是职场大忌；二是触犯了华为的基本人才使用的红线。
好比：你邻居家生了个大胖儿子，你不能比他亲爹还开心啊；你比他亲爹还开心，人家马上要去做亲子鉴定。你高兴得有个度！
就是说：你不要去逾越你的界限，去做不是你该做的事情。
中国人做事非常强调角色，高层做高层的事，要有事业心；中层做中层的事，要有进取心；基层做基层的事，要有责任心。他们的角色定位和要求，完全是不一样的。
华为基本法对人员的使用，可以用“人才三板斧”进行说明：一个组织中的角色定位要非常清楚。
1、要k掉高层的“手和脚”：高层不用去做执行，每天让自己闲下来，思考宏观战略全局的问题。
2、要k掉中层的“屁股”：有三层含义。
第一层含义“屁股下面的位置”，中层干部能上能下，能进能出；
第二层含义“屁股下面的部门主义”，中层干部不要总坐在本部门的角度和利益去考虑问题；
第三层含义“屁股下面的椅子”，中层干部不要每天坐在办公室里面，要去工作现场，做走动式管理。
3、要k掉基层的“脑袋”：基层就是执行，不要去想“为什么要做？”，而要去多想“如何能做好？”
华为能做到今天的规模，并且还在不断持续发展，背后是有一套完整的管理系统在支撑的。华为经营系列丛书《华为工作法》、《华为内训》、《华为管理法》、《华为经营法》，就把30年来华为企业经营管理的精髓全部囊括。
从用人的角度，《华为工作法》中展现了不同的需求层次的价值驱动方法，从基层的利益驱动，到中层的目标驱动，再到高层的事业驱动，最终实现全员愿景驱动，这样的团队战斗力和成果都是惊人的。
《华为内训》洞悉华为内部独特的管理经营机制。
《华为管理法》了解任老的管理思想，学习任老管理能力，看看他是如何带领华为走向辉煌的。
《华为经营法》详细解读华为的经营哲学和商业智慧，里面有经典商业案例、有华为的发展历程和经验。
这是一套适合中国人学习，符合中国人思维，又有全球视野的管理书籍，除了精彩的思维，好用的方法，更有对人性的密切关注，“以人为本”的核心思想贯通全书，值得读一读。无论是个人成长、创业路上、经营企业，都有很好地学习和借鉴作用。点击下方链接进入，就能进一步了解详情，与巨人同行，才能看到更多更美的风景。
@成长教练詹sir
最近在帮助企业设计绩效考核体系，关于阿里事件的有几点思考：近期阿里巴巴事件涉及运营、人事、企业文化多个部门，为什么曾经的文化组织体系行业标杆，众多企业学习的榜样，会出现前有淘宝总裁出轨、后有管理层涉事女员工的事件出现呢？？很简单的一个原因大家发现没有，就是最常见的执行与落地问题！！！
阿里号称人才培养的摇篮，组织体系创新的先锋，如有名政委体系、三板斧、人力资源三支柱、六脉神剑以及马云说的上三路下三路等等，每年成千上万的企业去学习、游学、交流，为什么最终阿里自己却没有做好？
1、不是没有制度，不是没有体系，也不是没有团队，更不是没有价值观。而是执行没有到位，从决策层到高层，再到中层基层，每一层都在大大的打折扣，导致内部沟通传达环节出了问题。
2、还有一个重要原因，对价值观的履行和监管不到位，尤其是红线指标执行的不够坚决，不够彻底。也说明了马云退休后决策层的导向出了偏差，业绩为大，效益为上，对核心价值观和文化的营造和监管缺失。
由此带给企业尤其是成长型企业的启发是：
1、应将红线纳入行为考核范畴。比重可以不高，但员工触犯实行一票否决制，领导层连带责任，起到杀一儆百的效果，否则是无效的。
2、应将企业核心价值观融入日常工作。从人才选拔、入职培训、管理培训、品牌宣传、纪检监督等环节都应有所体现，将违反社会主义价值观和公司核心价值观的厉害关系和严重后果告知每一位成员，并在执行中监督落实。
