读《情境领导者》的有感
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经典语句
[b]人员管理[/b]
管理就是和全部门的员工一起实现每周每季的目标；领导无论什么时候都能使他人为你做什么。
领导需要完成工作，但也需要建立一种持续的合作环境。
“成功与否”取决于工作完成的程度，“有效与否”取决于人们完成这项工作时的态度。
三种与人相处的技巧：了解人们过去的行为；预测人们未来的行为；指导、转变、控制人们的行为
工具不是万能的，但对人实施领导和管理时，你要了解并能够运用不同的工具。
[b]领导风格[/b]
领导风格：他人感觉到的领导者的行为模式（包括语言和行动）。
命令并不意味着言词粗鲁或语气暴躁。
经理人的行为分为工作行为和关系行为。
[b]评估情境[/b]
如果他们对工作不感兴趣而不愿意做这项工作，那就有必要对他们进行严格监督；相反如果他们做的工作让他们感到兴奋，而且他们感觉这项工作很有挑战性，那么可能不要严格的监督。
领导者对工作分解的越细，对被领导者准备度的评估越准确。
被领导者的能力和意愿决定你的领导方式的风格，我们要通过各种方法促使被领导者向高能力、高意愿的方向发展。
[b]选择合适的领导风格[/b]
情境领导模式讲四种不同的准备度水平（能力、意愿）和四种基本的领导模式（工作行为、关系行为）联系起来。这就使领导者不仅能够评估被领导者的行为，而且能够选择成功率高的领导风格。
领导者的行为：
授权式：低关系行为 、低工作行为，将决策和执行的职责交给员工
参与式：高关系行为、低工作关系，分享思想，协助决策
推销式：高工作行为、高关系行为 ，解释你的决策，并给予对方要求陈述的机会
告知式：高工作行为、低关系行为，提供明确的说明和密切的监管
被领导的状态：
高:有能力 有意愿 有自信
中：有能力 没意愿或不安
没能力 有意愿或自信
低：没能力 没意愿或不安
[b]承担领导的责任[/b]
个人权力来之被领导者，职位权力来之高层，两者是互相影响的交互系统，有效的领导者在获取个人权力的同时，有能树立自己的职位权力， 从而使它们的影响潜力达到最大。
真理和现实本身并不会引发人们的行为，所有的行为都是由我们对现实的看法和分析引起的。
权力是一种看法问题，如果你不去用它，你就会失去它。
情境领导者必须理解权力和领导风格的应用之间的关系。
[b]产生胜利者 [/b]
授之以鱼，不如授之以渔
如果领导者混淆了约束和处罚的概念，就会产生问题。这不是说领导者不应该使用处罚措施，而是说对处罚措施的使用要格外慎重。
不能我做什么，一些人总会成长和发展的，而一些人却不会。对此，我的看法是让每个为我工作的人都有机会成长并为组织做出贡献是我的职责。
[b]解决绩效问题[/b]
不能从不闻不问，到事必躬亲。
对绩效问题要清楚而准确的了解，不能一概而论。
积极的约束的目的是解决问题，给当时人一个积极改正的机会，而不是让他有被一次性处罚的经历。重要的要做到一下几点:
按人们目前的表现状态对待他们
及时介入
采用适当的情绪
关注绩效，而不是人身攻击
要具体，要做准备工作
要私下解决，公开进行表扬，私下解决问题
[b] 关键词[/b]
成本 人员流动率 适度规模化 消费者期望 高绩效团队 自我管理 授权 绩效 把握时机
领导的效率 周报 一时成功 长期绩效 控制 影响策略 管理工具
独裁式领导风格 民主式领导风格 决策者 [color=red]工作行为 关系行为[/color] 单向沟通 双向沟通 多向沟通 态度 行为 高度关注 指导性意见
一视同仁的方法 相互作用 可变因素 组织文化 工作要素 命令式的领导风格 关键因素 [color=red]准备度 能力 意愿[/color] 表现 准备度水平
判断能力 独特领导 完全没有准备 指导和指令
权利 愿意 建立控制 现实的问题 影响潜力 权力基础 职位权力 个人权力 强制权 关联权 奖赏权 法定权 关照权 信息权 专家权 认知 交互影响系统
没有风险就没有进步 自主权 高成效 良性绩效循环 成长机会 期望 崔化剂 可估算出的风险 奖励 正面强化 约束 处罚
正面约束 辅助式 即时 适时 破坏性的介入 帮助性的关系
[b]个人感言[/b]
领导的领导风格要根据被领导者的技能和任务完成的时间要求等综合因素采取命令式的工作行为方式还是比较民主的多向沟通的关系行为。
领导、管理是一个不断根据你的团队文化、团队成员的能力、大环境、他们的工作、工作完成情况和要完成的目标不断调整风格、方式的过程。
凡是能够认识到影响他人行为是一个行为而不是一件孤立事件的人都是情境领导者。这个过程引起了以下两种活动：根据领导想表达的业绩对被领导者的绩效进行评估，并提供适量的指导和支持行为。情境领导者关心的是员工、结果，以及使个方面取得成功的行动。
控制论产生了“权变理论”。这一理论指出，在任何系统中，当其他条件都相等时，能做出最多的适当反应的人，将控制住这一系统。作为一个情境领导者，你需要做好两个准备：识别你要影响的人的准备度水平；有能力调整你的行为，以协助他人的成功。
