对于任何一家公司而言，选错 CEO都意味着灾难的开始，其后患之大、危害之深，足以令训练有素的团队和苦心匡扶的董事会费尽心血，却无力回天。
近几十年来，这类反面教材比比皆是——惠特曼掌舵之前的惠普、乔布斯回归前的苹果，以及梅耶尔执掌下的雅虎，都是活生生的例子。然而，时至今日，还是有公司重蹈覆辙。
为什么有些董事会能慧眼识人，而有些却不辨菽麦？
在近 30 年的职业生涯中，我曾以顾问或选拔委员会成员的身份，参与过美、中、日、欧等地的许多大公司换帅历程。我曾亲眼目睹过：谁选择了“下下签”， 而谁又决断英明。
这些年的观察告诉我：
正确的抉择，往往只出自一两位德高望重的董事之手，他们是真正的伯乐（下文统称“伯乐型董事”）。
能与他们共事我很幸运，因为我能从旁偷师。根据我的经验，伯乐型董事往往会走他人不愿走的路、采取他人不愿采取的态度，这其中包括：
挑选的制胜法宝：
下苦功，彻底弄清本公司在目前状况下所需 CEO 的必备特质；
对候选人的出身（即从业经历）持开放态度；
对候选人进行深入了解，以敲定最后人选；
容许当选者不完美。
—— 拉姆·查兰
对选择 CEO 这件大事而言，严密的筹划固然必不可少，但其效果非常有限。等筛选到只剩最后两三位候选人时，起关键作用的就是伯乐们的决断力了。为了一击中的，伯乐们往往会：
1
一定要量坑找萝卜一个坑
只能有一个适合它的萝卜
中国有句老话叫“一个萝卜一个坑”。
反过来讲，一个坑也只能有一个适合它的萝卜。所以，先量坑（摸清公司的实际需要），再找萝卜（列出新任 CEO 的必备特质并按图索骥），是绕不开的首要环节。
董事会理应常备一份 CEO 候选人名单，以便公司在遭遇危机时能有备无患。
不过事实是：万一真有不测发生了，伯乐型董事往往会当机立断，彻底抛弃这份名单，只从公司的现况和未来出发，判断出能拯救公司的人，到底应具备哪些特质或能力。
也就是说，他们不会眼睛一闭、大手一挥，列出一份成功 CEO 们普遍具备的特质，然后让人照样儿去找，而是会先彻底摸清公司的实际情况，并据此列出所需 CEO 的必备特质（不要求全责备，抓关键即可），最后按图索骥，直至找到那个最佳人选。
每个公司都有一本难念的经，因此对 CEO 必备特质的要求也各不相同——尤其在临危之际，能快速罗列出所需特质，显得尤为重要。
❖ 不同行业对CEO的要求也不同
譬如：一家传统零售企业，它需要的也许是能与亚马逊贝索斯对阵的 CEO。
这类 CEO 要有能力提升端到端的客户体验，谙熟数据创新（譬如能带头研发库存跟踪系统，或建立以数据为驱动的物流系统等等），并有能力塑造以供应商和运送服务为重心的零售生态系统。
再譬如：一家传统娱乐公司，它需要的可能是能为自己积聚数字资产的 CEO。
这类 CEO 能打造出专业团队，利用数字技术和各种算法把公司推向前锋，并对资源和人力做出必要变革。
再譬如：一家汽车零部件供应商，它的 CEO 可能需要具备相当的专业知识。
他能参与制定行业标准和发展方向，并有能力带领团队研发先进技术，提升公司的核心竞争力，最后，还要有本事与以数据为驱动的新生代公司合作。
所以，寻找完全吻合公司需求的 CEO ，绝对是项艰巨的任务。
必须弄清所需CEO的必备特质
为了不负所托，伯乐型董事通常会花很多时间，彻底摸透公司面临的挑战和外部环境的变化——哪怕现状是荆棘丛生、复杂多变，他们也会将其一一厘清，理出公司的实际所需并对其进行反复论证；
此外，他们还会阅读专业报告、请教行家，并会咨询外界专家以拓宽自己的思路等等。—— 拉姆·查兰
总之，如果把寻找 CEO 比成一场探路的话，他们无疑要比董事会中的其他成员走得更深、更广。
❖ 典范：苹果换帅之路
那时，乔布斯离开苹果已有之久。在这期间，该公司连换三任 CEO，其业绩却连年衰退，市场份额也逐年缩水。破产的厄运，似乎正在不远处等着苹果。伍拉德曾与我共事多年，他希望我能在这时出手相助，看看他们当时敲定的人选——米歇尔·戴尔，是否有兴趣收购苹果。
结果，我们结结实实地碰了个钉子。戴尔不但拒绝了我们，还在不久后的 ITxpo97 大会上向一干技术专家们大张旗鼓地宣扬：苹果应该关门大吉，把钱全部还给股东。
是的，当时包括康柏、AT&T 和IBM 在内，没有任何人打算收下苹果这个烂摊子。
所以，只有孤注一掷，换 CEO 了。
伍拉德开始沉下心来琢磨这份工作对人选的特殊要求。毫无疑问，苹果公司是有灵魂的。它的品牌特立独行，它的拥趸死心塌地——虽然价格偏高，但因其易用性和独特的科技之美，苹果已经成为大批用户的专宠。
因此，伍拉德最后断定：
苹果所需的 CEO 应该天赋异禀，能异想天开般地为客户创造独一无二的用户体验；这位 CEO 应该是创新者，也是游戏规则的制定者。
乔布斯是个不可捉摸的传奇人物。当时他创办的 NeXT 电脑公司正在挣扎求生，而同样出自其手的皮克斯动画却已成功 IPO，活得甚是春风得意。在与伍拉德的谈话过程中我发现，他的直觉是对的：乔布斯的确具有强烈的创新欲望、征服客户的野心。
后来，伍拉德与董事会成员频频碰头，并以详实的数据告诉他们：苹果正在迅速衰退。最后，董事们全体同意：换掉现任 CEO，请乔布斯归山。
后来，我们都知道乔布斯回归后的结果了：iPhone 和 iPad 横扫千军，而苹果也成了全球最值钱的公司。
对于这一结果，伍拉德这位首席董事功不可没。因为他在决定换帅时，认准了苹果在灵魂上的需要。
2
摒弃固有的偏见，保持开放的头脑
不受控于所谓的“先见之明”
在拟定最后候选人名单时，伯乐型董事都会清空自己的成见。
他们明白，在这个剧变时代界，公司的需求有可能一夜之间彻底改变。这种情况下，他们常备的那份候选人名单就很可能成为废纸一张。
所以，摒弃固有的偏见，保持头脑开放和空杯心态，至关重要。
他们会击退隐藏的臆测和偏见——包括自己的和别人的，在这种前提下不断缩小选择范围，直至最终圈定那个Only One。
❖ 首先，摒弃偏见
值得肯定的是，许多公司在未雨绸缪（即制备 CEO 候选人名单）时，还是相当仔细的。董事们都特别重视对公司各部门领队的长期摸底。
他们会在开会期间观察这些领队的演讲与发言，会在鸡尾酒会或餐会上与之交谈，也会不时拜访他们的工位，看他们如何与团队共事。但在这一过程中，董事们往往会形成自己的偏好——尤其是当他们与被观察者有师徒关系时。而这种心理偏好往往很难被打破。
我曾目睹过某些董事在“一面之缘”后，就对某人形成了根深蒂固的看法——尽管后来的事实多次证明其看法是错的；我也曾目睹过某些董事格外追捧某位显然不够格的候选人——只因为此人曾在开会时，做过非常成功的报告。
所以，董事会实在应该沉下心来，扎扎实实地摒弃偏见。
所幸，伯乐型董事们总是力求客观。他们不认为元老级人物或现任 CEO 的举荐就一定正确，也不认为最佳人选就一定要是“自家人”或一定要是“空降兵”。
如何用好猎头公司？
许多董事出于尽职，往往会参考猎头公司的意见，这本是无可厚非的。
不过，对于猎头公司的举荐，董事会不可不谨慎。而猎头公司本身也应该先摸透某公司对 CEO 应有要求，才不致给出一串儿“好却不合用”的人选。
其次，在考虑猎头公司举荐的外援时，董事会要谨记：切不可被这些人曾经的光辉履历蒙蔽双眼。—— 拉姆·查兰
❖ 不受控于所谓的“先见之明”
众所周知，Verizon 的前任 CEO 伊万·塞登伯格，是多家公司的元老级人物，此人尤以擅长挑选 CEO 而着称。
他注意到，现今有一种趋势，就是很多人都认为只有“空降兵”才能当好 CEO（当然据我看来，也有一些人完全相反，总偏爱自家人）。塞登博格很聪明，他总能不受控于所谓的“先见之明”。
这个聪明人在退休前，曾经让董事会有机会充分了解手头上那一打来自Verizon 内部的候选人。“我的秘诀是：让董事会有充分的选择权”，不久前他告诉我说：“这样董事会在做选择时心里就不会起疙瘩——不管他们最终是选择‘自家人’还是‘空降兵’。总之，我会尽力让这一过程充满弹性。”
伊万·塞登伯格
❖ 不只将眼光局限于高层
此外，伯乐型董事还不会把眼光只局限在高层人士身上，有时，那些比 CEO 低好几级的小头头们也是他们的考虑对象。
因为他们深知：在如今这个VUCA时代，拥有数年经验，有时不但不是优势，反而是一种障碍。
今天，我们见过太多年轻有为的创业者了，他们能一边大力发展公司，一边快速提升自己的领导才干。扎克伯格、拉里·佩奇等，他们不都是这方面的翘楚么？
3
深入了解，
找到最合适的那个人而非最完美的那个
当名单上只剩下几位核心人物时，最考验耐性的最后过滤阶段，就开始了。
经验老道的董事会成员，会显示出超凡的耐心，深入摸底，弄清每个人与公司的匹配度，然后给每个人勾勒出一幅客观、精确而完整的画像。
最后，他们会选中那个不一定最完美、但却最合适的人。
❖ 变数，往往发生在面谈后
跟这些人面谈是一道必经流程，但根据我的经验，最出人意料的变数往往就发生在面谈深入到一定程度之后。
我曾目睹过美国一家保险公司的做法，觉得很值得参考。
换帅之前，他们先是成立了一个6人选拔小组，然后确立了公司对未来 CEO 的特殊要求；最后，进入决赛名单的总共有五人。这时，小组又决定一分为二，选择一个周末，对这5人进行轮番面谈。
面谈结束后，两个小组碰头交流看法。幸运的是，虽然之前两个小组采取了不同的提问角度，但后来，他们都形成了基本一致的看法：一位外部候选人挺有想法，但不一定有执行力；另一位主持过多起成功收购，但却缺乏帮助企业成长的经验……
❖ 每个候选人都有软肋
当然，他们今后可以靠 COO 从旁辅助，但除他们之外，就没有更好的选择了吗？
这六个人不甘心，又继续聚头琢磨，结果越琢磨越觉得这5人都不行。
本来他们认为，未来的 CEO 应该有能力发展旁支行业，结果经过面谈后，他们反而发现，公司原来的主业务仍有成长空间。
这样一来，公司对未来 CEO 的要求就要改变了。最终，这个6人小组否定了原来的人选，修正了寻找目标，最后重启面谈过程，最终发现了一位名副其实的Mr.Right。
这里，还要提醒大家：让每位董事在选择 CEO 的过程中，都能自如地发表自己的意见，这一点很重要。
收集参考意见也不可忽视。在这一点上，精明的董事常常会亲力亲为。猎头公司固然会主动向董事会提供候选人的大量背景资料，但我也听说，如果董事能亲自与猎头沟通，后者往往会奉上更多信息。
❖ 直面候选人，切勿浮于表面
杜邦的前任 CEO 杰克·克罗尔，曾亲手选拔过十多个 CEO，他的成功秘诀是：
询问那些掌握候选人一手资料的人，或者直面候选人，弄明白他们在何种条件下做出过何等成就，并且弄明白他们是如何造就身边人的。
判断候选人是否可用的最佳方式：
董事会成员如果浮于表面，或者轻易就被候选人的肤浅才能，所打动（譬如高超的谈话技巧或演讲才能等），就无法探听到多少实底。
只有善于洞察者，才能无视这些可有可无的点缀，直奔要害；人们在炫耀过去时总会不遗余力，所以你能很快发现他们真正的才干。
而这，是判断其人是否堪用的最佳方式。—— 拉姆.查兰
4
接受最佳人选的不完美
想办法弥补其短板
每个 CEO 都有软肋。
面对他们，我们最惯常的做法，是将其大毛小病都一一陈列出来。不过，真正聪明的抉择者会懂得取舍，会接受这些不完美。
譬如，许多财经类出身的 CEO ，往往会缺乏运营技巧和人事管理技巧，而许多数字技术类出身的 CEO， 偏偏又对财务管理很不感冒。
❖ 弥补短板，选择最佳搭档
我曾见过这样一个董事会。他们相信自己选对了 CEO，不过也明白这位新官在搞收购时，容易出手太大方。
于是他们决定：先接受这一点。后来，这位 CEO 果然在一笔重要收购上故态复萌。这时，一位董事出面相劝，建议他在对方出价大幅跳水时再出手，结果，皆大欢喜。
所以，有时 CEO 身上的短处是很容易弥补的。
而为其配备相应的辅助人才（譬如COO或PR专家），不失为明智之选。在这方面，为了确保被投者取得成功，风投们总会不遗余力。
案例：选对CEO，帮助德尔福重生
年，德尔福曾经历过一场生死危机。当时该企业已濒临破产，而董事会也已经改组，进来了一批来自对冲基金的人。时任董事长的约翰·克罗尔后来回忆，当时这些董事建议他直接炒掉现任 CEO，因为他没有跟华尔街搞好关系。
罗尔相信：要选对 CEO ，就必须从公司当前最大的需要出发。
经过一番详查后，他断定：新任 CEO 不但要有能耐与投资机构搞好关系，而且还要精通运营、专注技术。除此之外，他还要与原始设备商通力合作以扩大德尔福的用户基础，最后，这位 CEO 还得有能耐调动全体员工的积极性。
这些观点得到了董事会成员的一致同意。很快，一位巨匠级人物史蒂夫·米勒就走马上任了。可是他也有短板。怎么办呢？
董事会请了一位很有能耐的 CFO，结果他俩配合得天衣无缝。
直至 年卸任，米勒都干得相当出色。曾经一度垂死的德尔福，如今早已成为全球最大的汽车线束系统制造商，其财报年年都很光彩夺目。
而这一结果，跟当年董事会慧眼识人、取长补短不无关系。
❖ 选千里马之前，一定要先选对伯乐
选择 CEO 当然是全体董事的责任，但在这之前，选出真正的伯乐才是最重要的。
如果让平庸之辈领导这一过程，公司就会陷入大麻烦。所以这一重任，理应由那些德高望重者担当。
一般来说，董事长或者首席董事应该当仁不让；当然，身经百战、成就斐然的前任 CEO 也可担此重任。最后，一旦他们开工，其他成员就应无条件地配合他们。
在这一过程中，董事会其他人也应适时提出自己的疑问和评价。而现任 CEO 也应负起责任，从现任高管中挑选出精英骨干，以供董事会从中选人并进一步了解公司所需。
CEO的选择，从来都是一场冒险，成功与否只能靠时间来证明。
不过，只要能专注公司所需、摒除偏见、深入了解候选人并容忍他们的不完美，成功的几率就能大大提高。
来源：泰普洛领导力；
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