企业在经营过程中，仅仅抓住当前发展机遇还不够，企业要想全面提升效益，就必须减少利润的流失。
事实上，做强、做大是所有企业管理者的终极目标，然而，令他们头痛的是：企业规模扩大了，利润却下降了；销售额上去了，成本却失控了；资产增加了，负累却超重了；利润增加了，现金却断流了；更有甚者，企业成功地越过创业的危险期后，再向前迈出一步，竟是无底的“黑洞”。
曾受消费者追捧的沈阳飞龙、名噪一时的“德隆系”、药业名牌三株集团……都在消费者的眼皮底下瞬间崩塌，而他们倒闭的原因又惊人的相似：利润的流失。几乎每年都有已经取得初步成功的企业，因为利润流失的问题，“猝死”在攀向另一高峰的征途上。
企业的利润在哪里流失？这是困扰许多企业管理者的难题。
企业发展的不同阶段，其利润流失的原因和过程是不同的。企业经营者要想控制利润的流失，必须认真分析企业不同阶段利润流失的原因，从而找到控制利润流失、提升效益的方法。第一阶段：创业期
创业期一般是3～5年，在这一阶段企业如果没有控制好两个主要的问题：主营业务是否成熟？客户群体是否稳定？这两个问题处理不好，企业将会失去稳定的现金流，难以得到长久的发展。第二个阶段：高速成长期
高速发展的成长期一般是5年左右。在这个阶段，企业的首要任务是保证业务的高速增长和资金调配能力的良好管控。如果企业没有掌控好这一点，利润就会大量流失，白白丧失做强、做大的机会。第三个阶段：转型期
在转型期，企业的增长率呈下降趋势。这个阶段企业的特征是成长开始减慢、利润容易流失。
企业要解决这一问题就必须开拓新的利润源和市场来源，遵循企业发展的规律，与时俱进，适时而变。
△企业利润流失的三个阶段纵观国内外的知名企业，如IBM、联想、惠普……在15到期间都经历了一次变革。这次变革要么凤凰涅槃，再次腾飞；要么缓慢下滑，风光不在，甚至销声匿迹。在这个时期，康柏没有了，戴尔却不断扩张。
大部分企业之所以难以逾越转型期这道坎，主要原因是这些企业进入了以下三个误区：
（1）不能克服创业期和成长期的惯性。许多的企业正在前赴后继的走上一条通向无底深渊的不归路，原因是这些企业仍使用创业阶段的方法管理企业，其典型的特征是盲目追求增长。这类企业没有考虑如何构建核心竞争优势，保证企业良好的效益来源，而是盲目多元化。
（2）一味追求规模。规模的增大往往容易变成企业的负担甚至负累，赚取的利润就会被自身的规模清零。
（3）盲目追求营业额。营业额的大小取决于销量的多少，而许多管理者错误的认为，销量的上升，必然带动利润的上升。因此，许多企业将销量的多少定为业绩的大小，使得销售人员为追求业绩而盲目接受订单。
△企业转型期的三个误区
在微利时代，企业经营者只有在企业发展的各个阶段控制好利润的流失，提升企业效益，才能实现企业利润的最大化。
低成本时代已经成为过去，取而代之的是高成本时代的到来。如此一来，大多企业的问题也接踵而至，利润急剧下降、成本严重失控，自然地陷入了困境。时代在进步，那我们应该怎么样适应这个时局、怎样改变亏损状态让企业逐渐转入盈利模式呢？这成为了众多企业所关注的一个焦点问题。
有企业家朋友说，可以通过增加产能使企业利润增长。可是增加产能势必需要增加一些投入，那就应该从以下几个方面着手考虑：
第一个方面，在稳定销量的前提下，增加产品的价格。首先我们假设企业在稳定销量的前提下，如果现有的产品售价是80元，如果售价增加3%，以企业在市场上积累的市场地位和影响力，产品的价格增加一个不算很高比例3%，顾客仍然是可以接受的。
第二个方面，综合考虑成本和费用等因素。不难得知，企业的成本费用一旦提高，在其他因素不变的情况下，利润必然随之减少。这时候身为管理者应该想到，是否可以在原有的基础上下降2%的成本或费用呢？而这种想法完全是可以通过原材料的采购、供应商管理、库存管理等控制手段来实现的，就看企业到底如何去操作执行了。
身为企业管理者，应该重点关心成本、费用、销量、价格和利润之间的关系。
在经营管理中，我们只有把企业的运营、客户和市场等要素连接起来，才能在看到问题的时候，迅速的抓住关键点，综合性的运用五大决策，正确认识成本、费用、销量、价格和利润之间的关系。
