“小成功靠朋友，大成功靠敌人”。
在企业的发展壮大过程当中，既要多交朋友，也要有优秀敌人的磨砺。当然，这不是主动受虐，在商业世界，敌人是不以你的意志为转移的。
华为32年来，一路所遇，除了国内的竞争对手，还有爱立信、诺基亚、思科等国际巨头，而尽管思科曾差点置华为于死地，任正非仍然是称其为“友商”。
竞争是商业的法则，做企业就免不了竞争，有优胜劣汰，才能有社会的进步。任正非深谙其道，为了让华为保持危机感和饥饿感，居安思危，砥砺前行，任正非在华为内部就组建了一个神秘部队“蓝军”。
据说华为蓝军隶属于核心权利机构“战略与Marketing部”，任正非提议设立。“蓝军”针对的就是华为正常的业务部队“红军”，华为这是把军事上的演习对抗机制搬到了企业当中。
“我们在华为内部要创造一种保护机制，一定要让‘蓝军’有地位。‘蓝军’可能胡说八道，有一些疯子，敢想敢说敢干，博弈之后要给他们一些宽容，你怎么知道他们不能走出一条路来呢？一定要以攻为主。攻就要重视“蓝军”的作用，想尽办法来否定‘红军’（代表正面部队）。”
任正非强调，“要想升官，先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已经到天花板了。”
华为元老郑宝用、徐直军等都曾是华为蓝军的领导人，他们都敢跟任正非拍桌子对着干。
最突出的例子是蓝军发布的《华为蓝军批判任正非10宗罪》（应该是“人力资源2.0总纲研讨班对任总的批判意见”）公开信，在信里，蓝军对任正非进行了狠狠的批判。
蓝军认为，“在人力资源具体政策的执行过程中，存在任总过于强势、指导过深过细过急的问题”，“……考核也非常机械化，海思的一些科学家因为比例问题必须打C，结果这些人离开公司，就被人家抢着聘为CTO，而且还做的不错……”
“……任总一直导向做管理者，管理者做不好才去做专家。但专家哪有那么好做。华为现在不缺管理者，缺的是专家。”
敢这么不留情面的痛批老板，就是放在现在也是很新鲜啊。
批判足够尖锐，问题才能暴露的清楚、被解决。
要知道，每个人都是有局限性的。一个领导人如果不清楚这点，无疑是非常危险的。毕竟，没有人可以一直做正确的事，没有人从不会犯错。
古人就说要以人为镜，以史为鉴，要警惕自己的过失。李世民内心讨厌魏征而留着他给自己挑刺，可见其度量。
管理的逻辑其实是相通的，企业不能是一团和气，健康的企业必然要有个“恶人”刺激，不然的话，老板说什么就是什么，这样的企业就算不失败，也是前途无亮。
，华为准备以80亿美金的价格卖掉终端业务（余承东流汗ing），在卖之前，任正非说让蓝军给个意见。蓝军经过了解判断，做了一个《放弃终端，就是放弃华为的未来》报告，里面指出未来的通信产业是“端、管、云”三位一体，终端决定需求，放弃终端就是放弃华为的未来。
任正非认可这个判断，于是，华为的消费终端业务就留了下来，然后才有了余承东领导下的华为手机辉煌之路。
《蓝军参考》中提到“华为或许是世界上最穷的顶级科技公司”。华为公司基本是无形资产，没有多少有形资产，只要公司不存在了，过去所累积的无形资产就完全没有用。历史上破产的公司从来没有说是一点点垮的，都是兵败如山倒，像雪崩一样崩溃。所以，我们不能崩溃，就要进行整改。
多年来，华为蓝军起到的作用就是不断的挑刺，这就像是开车，“红军”负责踩油门，“蓝军”负责踩刹车，企业只有该行则行、该止则止，保持一定的节奏，才可以跑得又快又稳。
任正非曾有过一个着名的言论“要让听到炮声的人呼唤炮火”，而华为蓝军则认为，这要辩证地看，“对于消费者和企业领域，单个客户购买量少，呼唤炮火是没有意义的，强调呼唤炮火会导致产品碎片化、无序化。即使在运营商业务领域，呼唤炮火也不能成为自己不作为、不建能力的借口。”
就是这样，聪明的企业不会把命运、决策全部建立在一个人身上，这样的组织是风险很大的。而这也是华为自我批判文化的深刻内涵。
