导读：
其实要想解决问题就要找到问题的根源，那就是什么让员工在工作中感到痛苦而辞职？
为什么原本激励企业前进的工具在企业员工心目中沦为了“鸡肋”，如何让“鸡肋”真正发挥其“功效”？
有家门店销售型企业对其店经理的主要考核如下：底薪+提成+绩效工资
底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做绩效工资。
当然企业是希望做考核，员工却反对考核，最后绩效考核宣告失败！
员工不满传统绩效考核的主要原因：
老板不满传统绩效考核的主要原因：
同时，我个人也是特别反对绩效考核？从事咨询行业这么多年来，我一直认为员工要的不是考核、员工需要的是激励。原因有三：
经常听到老板说，这样要考核、那样要列入考核。凡是公司看到有问题的、不顺眼的、没人愿意做的，一律都说要考核，结果每月指标多达数十项。还有各种机械化的考核，我看到有一家企业员工流失率为0，在考核指标中也列了进去，一问为什么，他们说主要是因为必须凑齐四个考核维度（BSC，即财务、内控、客户、员工）。
当前非常流行的考核模式KPI，把目标订的高高的，员工一般努力都达不到，必须拼了命的往上蹦。我看到有一家企业，这三年的走势都是往下的，但是订的考核指标，每年都是远远高于上期，员工疲于奔命，也是怨声载道。
有一家制造业做KPI考核，8项指标中有五项是负指标（只扣分不加分），管理层说全年下来，只有1个月得了奖金，另外11个月都在扣钱。
企业在推行绩效考核前，必须要充分了解、遵循人性，很多员工不怕压力、不怕高要求严标准，怕的是努力之后还是一地鸡毛。
1.利益问题。
任何变革都会触及员工的根本利益、也必然会影响少部分员工的既得利益。
绩效管理要取得成效，不能没有绩效文化的支撑，好的苗子需要适合的土壤。有的企业文化氛围很不好，不劳而获、养尊处优、人浮于事、拉帮结派、上贪下懒、唯利是图、相互攀比之风盛行，此为瘤疾，不是一朝一夕、一两个举措就可以改变扭转的。有的确实要动大手术。
3.技术问题。
4.方法问题。5.方向问题。
绩效的成效是“成于上、效于下”：能不能成功，老板与高层做主；是否达到目标，要依靠中基层员工全力以赴的行动。
我认为一个优秀高激励的绩效考核方案应满足下列要求：
2、标准量化：标准要客观、量化，很多企业的绩效考核不能推行到位，流于形式，都是因为标准模糊。
4、与利益、晋升挂钩：绩效考核与利益、与薪酬挂钩才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。
1)重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础;
2)重成果：让数据说话、注重成果，让员工看到进步，才有前进的动力;
3)重时效：按周、按月、按季度考核绩效，兑现奖惩。发挥考核的激励作用;
4)轻便易行：指标不宜过多，要便于操作。
6、绩效考核方案制度流程简单、清晰、明确，易于理解，易于操作，易于执行，易于控制。
企业如果绩效模式用错了，结果是什么？
从分配中来实现激励和共赢（1）制定各岗位的绩效指标：指标要适合结果导向、效果付费的思维，能让数据表达的绩效维度；
（3）每个指标中找到平衡点：平衡点以上即奖励，平衡点以上即少发，平衡点就是让老板和员工共赢的起点，从此以后，让员工为自己做，为自己加薪。员工加薪的背后就是企业的绩效、人效在提升，最终实现共赢分配。
绩效，如何有效管理？
管理不仅是管人管事，更要从绩效的角度出发，调动员工的主动性，激励员工在每一个绩效因素中创造更高绩效，因为员工是创造绩效的人，也是浪费绩效的人。
企业的管理不应该太依懒人，人的思想会随着情绪而变动，如果人不对，企业就不会有好的结果了。做管理要让数据说话，数据是最真实客观的，它是理性的，所以做绩效管理的前提数据管理，企业的精细化管理首先在于数据的精细化。
3、没有绩效管理，就谈不上管理。
记住：绩效管理，就是用最合理的资源来获取最大的收益！绩效考核时代已经过期，现在是绩效激励的时代，也是绩效共赢的时代。
