按:香港大学深圳医院作为深港医疗合作的重要平台和深化医改的“试验田”,在管理体制、运行机制、服务模式等方面进行了有益的探索和改革,改革红利正在逐步释放,为建立健全现代医院管理制度,推进医院高质量发展提供了良好的借鉴。
香港大学深圳医院是由深圳市政府全额投资建设、香港大学负责运营管理的三级甲等公立医院,投入运营,现设有20个诊疗中心和12个医技中心,开放床位1720张,职工3295人,其中香港大学派出110人。,门急诊量184.8万人次,出院量6.3万人。医院作为深港医疗合作的重要平台和深化医改的“试验田”,在管理体制、治理机制、人事薪酬、服务模式、文化建设等方面进行了积极探索,积累了宝贵经验。
(一)建立管办分开的治理结构。医院设立董事会、管理团队和监事会,履行决策、执行、监督职能。董事会行使医院重大事项决策权,董事长由深圳市分管副市长担任,其他董事由深港双方各委派8名代表组成。医院管理团队执行董事会决策,负责医院运营管理。院长由香港大学推荐医学专业人员担任,作为医院的法定代表人;常务副院长由深圳市政府委派,协助院长管理医院日常事务。同时,设立院务管理委员会等12个专家委员会,辅助管理团队进行决策和管理。监事会负责监督董事、医院管理团队的职务行为,由深圳市政府、香港大学派出的代表以及医院职工代表共同组成。7年来,医院运行顺畅,建立了决策、执行、监督相互协调、相互制衡、相互促进的治理机制。
(二)医院享有充分的经营管理自主权。深圳市政府作为出资人,履行对医院的举办和监督职责。香港大学作为运营方,负责医院运营管理,委派院长。以院长为首的医院管理团队行使医院科室架构设置、人员队伍组建、中层干部聘任、薪酬制度安排、内部绩效考核、年度预算执行等经营管理自主权,集合深港两地医院管理和制度优势,探索创新推动医院改革发展。
(三)把党的领导融入医院治理结构。党委书记由市委卫生工委选派,进入董事会参与医院发展规划、“三重一大”等重大事项的决策。支持院长依法独立行使经营管理权,院长决策前充分听取书记意见,发挥医院党委的领导作用,保证医院改革发展正确方向。设立纪委书记和纪检监察室,落实党风廉政建设监督责任。工会、妇委会、团委等群团组织形成工作合力,促进深港两地医院文化融合。
(四)以章程统领医院运行。董事会制(修)订医院章程,明确医院性质、办院方向、办医宗旨、功能定位、组织结构、决策机制、管理制度、监督机制、党的建设、患者权利等内容,医院严格按照章程规范、有序运行。
(一)改革财政投入机制。实行“以事定费、购买服务、专项补助”的财政补助机制。医院基本建设、设备购置、信息化建设等纳入年度政府固定资产投资计划,经费全额保障。医院开办经费、初期运行经费、基本医疗服务补助经费、重点学科经费、公共卫生经费等纳入医院年度预算由财政安排资金保障,其中基本医疗服务补助经费,实行“以事定费”的补助方式,与人员编制脱钩,按照医院提供的基本医疗卫生服务(包括门诊和住院)的数量、质量、群众满意度等核定,并与医院绩效考核结果挂钩。截至底,深圳市政府共向香港大学深圳医院拨付财政补助资金15.8亿元,其中开办费2.4亿元,初期运营补助8.9亿元(含人员、水电、物业费),基本医疗服务补助4.5亿元。,香港大学深圳医院财政直接补助收入占总支出的比例为12.9%。
(二)改革医院收费制度。探索打包收费改革,调动医院节约成本、控制费用的内生动力。实行全科门诊打包收费,一次全科门诊收费200元,包含挂号费、诊查费、一般检验费、非严重伤口处理费、最多7天药费。对67个手术病种实行按病种收付费,收费价格向患者公开。其他住院患者全部实行打包收付费,每床日收费255元,包含诊查费、护理费、注射费、吸氧费、换药费、雾化费等。
(三)改革医疗服务模式。实行门诊全预约诊疗,规定每个门诊医生平均每小时接诊量上限,最多的专科(产科)不超过12人,最少的专科(口腔科)不超过2人,保障医患至少有15—20分钟的沟通时间。设置全科门诊,推行“先全科、后专科”,非急诊和非疑难重症患者先在全科门诊首诊,需要进一步治疗的患者再转入专科。推行团队诊疗服务,患者按科室挂号,由科室安排医生为患者提供服务,避免专家“看小病”,并让年轻医生得到培养锻炼。建立急诊预检分诊制度,有效提升急危重症患者的救治效率。
(一)实行岗位管理和全员聘用制度。实行“自主定岗、自主招聘、自主定薪”,将岗位分为医、护、药、技、管、支援等6个系列,其中医生分为高级顾问医生、顾问医生、副顾问医生、高级医生、驻院医生5个级别。增加护理人员数量,医护比达到1:2.1(全国平均1:1.4),医疗质量和患者满意度明显提升。设立医生辅助岗位,如医生助理、B超技术员、牙科治疗师、临床助理员等,提高医生工作效率。(二)建立以固定薪酬为主的分配制度。突破事业单位绩效工资水平和结构限制,实行“以岗定薪、人岗相适、同岗同酬、绩效管理”的岗位薪酬制度,其中固定薪酬占70%(基本工资占50%、岗位津贴占20%),绩效薪酬占30%。参考香港和国际公立医院薪酬体系标准,并结合内地薪酬情况,为每个岗位设立晋升薪级表,其中医生分为24个薪级,每个薪级对应一个固定薪酬标准。打破公立医院传统的院科两级分配制度,根据人员系列和薪级进行分配,同一系列同一薪级的职工在不同科室的固定薪酬相同。建立以科室服务量和成本、科室和个人服务质量为主的绩效考核制度,根据考核结果发放绩效薪酬。合理拉开不同类型人员的收入差距,医生人均年收入是护士的2.7倍(全国平均1.4倍)。(三)强化成本控制。将“绿色医疗”理念作为核心价值观进行培育,在绿色医院建设、控制药品和耗材使用、循证医学等方面积极实践。在保证医疗质量安全的前提下,减少一次性高值耗材使用,如,80%的胸腔镜切除手术不使用一次性高值医用耗材,费用不到全国平均水平的1/3。,医院百元医疗收入消耗的卫生材料为17.6元,比全国平均水平低10.4元。所有服务和物资均实行招标采购,公开透明。严格预算管理,坚持“无预算,无支出”原则,有效控制医院总支出。严格控制消耗性资源和后勤支出,医院管理费用占业务支出的比例为7.2%(全国平均10.8%)。(四)大力发展特需医疗服务。发挥深港合作平台的优势,积极发展特需医疗服务,满足深港居民多层次多样化医疗服务需求。,特需医疗服务收入占医院医疗收入的比例达到12%,有效提升了对基本医疗服务的补偿能力。(五)持续提升医疗技术水平和质量安全。引入香港大学心血管疾病、肿瘤综合治疗、骨科与创伤、器官移植、生殖医学及产前诊断、感染性疾病等优势专科的技术骨干,打造六大诊疗中心。积极开展多学科诊疗,引入多项与国际接轨的高精尖医疗技术,如医院开展的成骨不全综合征脊柱侧弯手术,在世界范围内屈指可数。加强药事管理,由药事管理委员会对拟纳入目录的药品进行充分论证、集体决策,深圳市30种重点监控药品中仅有1种进入医院药品目录。推行优质临床药学服务,规范抗生素使用,不设门诊输液,门诊、住院患者抗菌药物使用率分别为5%和38.6%,远低于国家20%和60%的控制标准。严格执行药品拆零发放制度,防止患者过度用药。引入香港优质护理经验,设立专科护理小组,带领专科业务发展,不断提升护理专业内涵。(六)树立医患互信的医院文化。制定医院“十大家规”,明确医生在优质医疗实践中的职责,注重培养和提升医护人员的道德操守、专业水准和专业规范。对收受红包、回扣等“零容忍”,一旦违规即开除处理。设立病人关系科,建立患者投诉管理机制,以投诉为起点持续改善医疗服务质量,患者投诉率下降到0.06%。为所有医生购买医疗责任险,将医疗事故责任交予第三方处理,充分保障患者和医院双方的合法权益。制定《病人约章》,阐明病人的权利与义务,对医疗暴力“零容忍”。注重慈善关怀,为300多名唇裂腭患儿开展免费手术,为近500名成骨不全患者提供免费多学科诊疗服务,开展近600场健康讲座和人文活动。医院因坚持公益善举获得港深两地社会慈善捐赠超过1亿元。
香港大学深圳医院以患者需求为导向,以高质量发展为引领,深化综合改革,初步构建了维护公益性、调动积极性、保障可持续的公立医院运行新机制。
(一)医疗质量持续提升。开业5年即通过三甲评审,以循证医学理念为指引开展医疗服务和医院管理工作,使医院管理者专注于内涵发展而不盲目追求规模扩张,使医务人员专注于医疗本身而不需考虑经济效益。
(二)运营管理高效优绩。医疗资源利用效率较高,平均住院日为6.6天(全国平均8.9天)。收入结构持续向好,药占比为19.8%(全国平均32.2%),医疗服务收入(不含药品、耗材、检查、化验收入)占比为38%(全国平均28.9%),实现了收支平衡、略有结余。
(三)可持续发展动力强劲。医务人员积极性有效调动,人员支出占比达到60%(全国平均37%),医生人均年收入(不含香港大学派出人员)54万元,是深圳市在岗职工年平均工资的4.8倍。
(四)患者满意度始终保持高水平。医院新的服务理念和模式改变了传统就医习惯,患者的获得感不断增强,就医费用维持在较低水平,部分主要病种住院费用比市属同级其他医院低30%左右,—在深圳市医院满意度调查中位列市属医院第一名。
文字来源:国家卫生健康委员会网站《国务院深化医药卫生体制改革领导小组简报(第88期)》,11月20日