小熙说：
秋天的酒，一直往南方开
我知道这个世界，每天都有太多遗憾
所以你好，再见
小熙导读：
在信息时代知识逐步碎片化，在讲管理课程和在行咨询过程中，发现很多小公司管理者对管理问题存在很多误解。比起有资源，有品牌的大公司，毫无疑问小公司的管理更为重要。可惜是的市面上的管理理论几乎都是针对大组织。那小公司该如何管理好团队？
小公司如何管理好团队？
翻开《哈佛商业评论》，不是拉姆查兰告诉你要“炸掉人力资源部”；
就是加德纳·莫尔斯告诉你《设计“零偏见”组织》。
对于小公司，炸掉人力资源部？哪来的人力资源部；
零偏见？对老板有偏见还是对员工有偏见。
借此题，基于小公司的特点，梳理些基础概念，最后回答问题：小公司如何管理好团队？
小公司团队管理需求的三个特点：
1.简单
必须足够简单，简单意味着抓住主要矛盾，解决核心问题。
2.说人话
小公司的管理者和员工很多都没有受过专门的管理培训。
不仅要管理者能够理解，而且要员工能接受；
3.可以落地
理解接受之后，照着说明书一步一步做就好。
做好小公司团队管理，只需要搞清楚五件事：
· 经营层面：想想怎么赚钱？
· 管理层面：为了赚钱要做什么事？
· 人力资源层面：做这些事需要哪些人？
· 计划层面：这些人明天要做什么？
· 总结层面：这些人昨天做了什么？
经营层面：想想怎么赚钱？
如果你是老板，那么你的客户是谁，你的产品或服务是什么，你的产品和服务做到什么程度客户愿意买单。
如果你是管理者，那么你的老板是谁，老板订立的目标是什么，目标做到什么程度会如何影响你的收入。
需要注意的是：
无论是客户的需求还是老板的目标都是基于现有情境和认知模式，情境在变化，认知在升级，所以需求和目标也是动态变化的。
不要纠结商业模式，不要心存妄念，没有任何人能够凭空发现一个蓝海，也没有人能够自己设定一个完美的目标。
管理者设定目标，但不要被目标所束缚。
小公司资源有限，更要小步快跑，快速迭代。
管理层面：为了赚钱要做什么事？
知道怎么赚钱之后，就要把赚钱这个目标分解为行动和决策两部分。
· 所谓行动，就是要做什么事，比如寻找办公地点、注册公司、购买设备设施等等。
· 所谓决策，就是依据这些事之间的逻辑关系和资源现状，决定先做哪些，后做哪些；花多少时间做这些，花多少精力做哪些。
如果实在想不出要做什么事，最简单的办法就是模仿。
想开店就去店里打工，想开厂就去厂里学习，搞不清楚没关系，照着做就行。
没有多少中小企业老板是管理专业，真是管理专家也不一定比厨师更会开饭店。
需要注意的是：
· 小公司资源非常有限，减法比加法更重要，只要能达成目标做的事越少越好。
· 在小公司，任何妄想从基础做起，搭建一整套科学高效管理结构的想法，都是不懂管理的表现。
· 管理是手段，经营才是目的，为了管理而管理，正是刻舟求剑。
· 无论管理的多好都不能解决经营问题，甚至管理的太好，反而会影响经营效果。
· 这种为管理而管理的公司，典型的症状就是重计划轻总结，重态度轻行为。
· 员工都很努力、也很听话，所有人的 KPI 都完成很好，就是部门没绩效，公司不赚钱。
· 管理为经营服务，如果目标都是要经常调整，那么管理必须随之而动。
人力资源层面：做这些事需要哪些人？
雷军说 ：
“如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。
我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才。
前 100 名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。”
可惜我们不是雷军，对小企业管理者来说，人即重要，也不重要。
说重要是因为，优秀的人才确实会极大提高公司效率。
说不重要是因为，在自由市场优秀的人才绝大多数时候不会去没什么资源的小公司；
即是真碰到一个愿意的，小公司的管理者也很难分辨出来是否是人才。
所以，匹配比优秀更重要，胜任比卓越更现实。
对小公司管理者来说，不需要大五人格，只需要小五问题：
1. 这几个活会干么（胜任）？
2. 不会愿意学么（潜力）？
3. 什么时候能来上班（到岗）？
4. 愿意加班么（补位）？
5. 想要多少钱（成本）？
撑起摊子，跑起来是最重要的。
需要注意的：
1.岗位
岗位重职能不重职责，做销售销售相关的事就都要做，做不好都有责任。
小公司就几个人，职责完全写不过来。
即使写清楚，那计划外的事谁干？小公司又有多少是计划内的事情呢？
2.编制
人员宁少勿多，依据经营达成情况，逐步增加。
加上去简单，减下来就复杂了。
3.沟通
沟通时能说人话就别打官腔。
逐级汇报是控制风险，对小公司来说，效率低下就是最大的风险。
另外就是要反复沟通，反复沟通，反复沟通，重要的事要说三遍。
小公司团队中的问题绝大多数是由于沟通产生，也可以通过沟通解决。
4.薪酬
砍价的时候别客气，给钱的时候别小气。
砍价是生意赚利润；给钱是仁义得人心。
不要入职前画西瓜，辛苦一年给芝麻。
计划层面：这些人明天要做什么？
人和事加在一起就是计划。
很多小公司，设计了很多战略，制定了很多计划，但是最后都没有执行落地。
总结发现，反正计划了也不能落地，还不如不计划，多留点时间工作。
事实上，计划不能落地不是因为计划做的不够详尽，没有区分战略计划和执行细案。
大公司会有周例会，会有月度会议，相应的也有周工作计划、月工作计划，甚至年度工作计划。
但是小公司新团队我的建议是每天早最少一次会议，每天做次日工作计划。
衡量团队管理水平，随便找一个团队成员问以下几个问题就够了：
1. 明天要做什么？
2. 需要准备什么？
3. 会有什么成果？
4. 存在哪些风险？
5. 可有应对方案？
最低标准是 1逐步可以提高到 3，到 5 就要看机悟性和企业能否活到那一天了。
需要注意的：
管理者最重要的职责就是找事情做。下属无事可做就是管理者的失职。
当你没有计划时，你正在计划失败。
计划不是必须一丝不苟的执行。小公司既没有外部智库，也没有内部数据沉淀，制定计划的时候都知道这是拍着脑袋写的，碰到问题就随之调整，重要的是推动执行，而非言出必行。
战略计划是计划成果，执行细案是计划行动。小企业行动更重要，大企业结果更重要。
总结层面：这些人昨天做了什么？
制定计划容易，总结复盘很难，很难。
小公司团队管理做总结最重要的是，少谈，甚至不谈责任，只谈进度。
既然是每天的执行细案，那么执行完有了什么成果，有什么问题需要解决的，有什么进度需要加班赶工的。
每天的团队工作会，主要议题：
· 确认目前进度；
· 依据进度调整明天工作安排；
· 沉淀能够提高效率、降低成本的想法或经验。
需要注意的：
· 大胆假设，小心求证。方向对不对，人行不行，所有的假设都要验证，不看逻辑，看实际反馈。
· 先立后破。在有更高效率，更低成本的方法之前，现有方法就是最好的方法。
小公司团队管理，少关注人多关注事，围绕着事培养人。
五件事背后是一个词：务实。
君子务本，本立道生。企业务实，实在赚钱。
end
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