「华为干部‘四力’模型」华为创始人任正非认为人无完人，用人要遵从“三佳原则”：让人才在最佳的岗位上，在最佳的时间段，做出最佳的贡献和得到合理的回报。同时，正职和副职有着完全不同的能力模型。华为是一个以市场为导向的公司，在市场部门，主张“正副搭档计划”。正职为主，副职为辅，这两个关键岗位的优势能力差异很大。因此，任正非这两个关键岗位做了不同的要求。
他说：“我们通过对干部标准的归纳、总结、评价，得出一批具有一定素质的干部。有素质的干部归纳起来有三个类型：第一个类型：具有成功的决断能力，决断的程序正确，而且决断的结果很好，将来就是各级管理团队的一把手；第二个类型：有正确的执行能力，这些人可以成为副职；第三个类型：有准确的理解能力，这些人可以成为机关干部。如果三个能力都不行，就需要努力学习，如果努力学习还不够就需要回家了。”
除了业务一把手强调“决断力”，业务二把手强调“执行力”，后端机关干部强调“理解力”之外，华为要求所有干部必须具备“与人连接力”。我在华为工作期间一个深刻体会，如果一个电子流(电子流是华为特色词汇，是华为人对待办流程的称呼)没有当事人主动去推动，则可能这个电子流会被认为不太重要，处理优先级就会降低，导致可能很长一段时间流程都没有闭环。所以形成一个华为特色词汇“催一催电子流”，意思就是流程发起人主动打电话或发邮件给流程当前节点相关责任人，催促对方尽快处理。同样一个流程，会“催”的可能3天就闭环，不会“催”的可能两周或一个月都没有闭环，这就要求：想在华为生存下来，每一个人都得具备与人连接力了。
所谓能力，就是干部持续取得高绩效的关键成功要素。以上四种能力：决断力、理解力、执行力、与人连接力，合起来概括成为华为“干部四力”，是华为对干部核心能力的期望和要求，指导干部未来获取可持续的成功。
1、决断力：
①战略思维：洞察市场，商业和技术规律，善于抓住主要矛盾及矛盾主要方面；
② 战略风险承担：在风险可控范围内，抓住机会勇于开拓，敢于决策和承担责任。
2、执行力：
① 目标结果导向：有强烈的目标感，有计划、有策略、有监控，在问题和障碍面前不放弃，不断挑战并超越自我，在资源和时间约束下，出色地完成工作任务
② 组织发展：组织运作、能力建设与持续改进，通过流程建设(一致性)、方法建设(有效性)和资源建设(人、平台)，构建可持续性，将能力建设在组织上
③ 激励与发展团队：激励团队斗志，能够帮助他人成长，对人才充满热情
④ 跨部门协作：跨部门协作、协调与推动
3、理解力：
① 商业敏感/技术理解：对商业敏感，理解业务的本质，洞悉业务的技术
② 跨文化融合：理解文化，认识和尊重文化差异，积极融合不同文化，求同存异，让不同文化背景的人成为同路人
③ 横向思维：理解环境，有横向思维
4、与人连接力：
① 开放性：人际连接方面，具有开放性，磊落光明
② 建立客户伙伴关系：善于与客户达成一片，始终保持谦虚的态度，积极探索、及时响应、牵引、满足客户与伙伴的需求，建立基于信任的双赢关系
③ 妥协、灰度：避免“非黑即白”，出现问题时，在对方向和原则的认识下，顾全大局合理退让，寻求在迂回中的前进
任正非说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是华为的核心竞争力。二十多年来，我最重要的工作就是选人用人、分钱分权。把人才用好了，把干部管好了，把钱和权分好了，很多管理问题就都解决了。”
在华为干部评议信息表中，会参照“干部四力”的以上12项要素，对干部进行能力滚动评估，结果分别强、中、弱。同时，成功实践经验是对干部能力的验证，华为会对干部的实际经验作评估，包括：人员管理、培育客户关系、跨职能/业务经验、海外业务经验、担当盈亏、担当重任、营造外部环境、业务整合、开创性经验、合作伙伴关系建立及维护、项目管理、技术岗位工作经验等。评估结果分别为丰富、中等、基本 、无。经过滚动的提拔和淘汰，华为实现了人才全球盘点、全球调度的目标，以高密度的人才储备出色地支撑了全球作战任务。
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