集团管控平台构建及职能定位
管控模式的选择
集团型公司的管控模式通常有以下三种基本类型：财务型管控、战略型管控和操作型管控。也有界于两者之间的财务战略型管控和战略操作型管控等模式。
不同的管控模式，其管理内容、关注重点、控制手段及适应性也各不相同，具体见下表：
企业采用不同的管控模式，集团所发挥的管理职能是完全不同的，企业期望通过选择合理的管控模式，达到“宏观控制、微观搞活”的目的。
对于财务管控模式，集团更多会关注投资回报，财务管理和财务审计功能，集团的主要职能聚焦在监控上。
对于战略型管控模式，集团重点关注公司战略规划、战略控制、兼并收购项目、协同效应管理、各子公司发展的协调、管理人员的管理。集团的主要职能聚焦在发展上。
而对于操型管控模式，集团重点关注操作控制、预算管理、集中统一管理功能、人力资源统一管理、经营的协调、采购的协调、信息的提供。集团的主要职能聚焦在控制上。
集团和分子公司的定位
集团的集、分权和管控模式确定后，就要进一步关注集团和分子公司的职能定位。例如某集团的子公司具有如下特点：
远离集团本部。因为业务的发展，开拓市场的需要，子公司在地理位置上都远离集团本部
机构设置相对简单，一线操作人员较多
有可能会存在控制和监督薄弱环节。
文化多元的冲突。子公司一般从当地招聘工作人员，从集团派遣管理人员。来自不同地域的人员，因为文化、习俗上的差异导致管理上的困难
针对上述特点，集团对子公司的管控就应重点关注两个方面。
一是财务控制，具体措施比如加强预算、核算管理和审计工作。根据不同子公司的类别和属性采取不同的财务控制方式等。
二是加强对子公司管理人员的考核。具体措施比如合理设计考核指标，考核结果和薪酬及晋升挂钩等。
据此，将子公司定位为成本中心、收入中心、利润中心和投资中心，如下图所示：
而将集团定位在战略管理、风险控制、运营协调和职能支持上，具体见下图所示：
集团和分子公司的权限划定
权限的划定一定源自于职能的定
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位，而职能定位又取决于管控的模式。集团和分子公司如果权限没有界定清楚，则在日常管理过程中要么相互扯皮、要么无人负责、要么相互争夺权利等。
通过集团和分子公司权限分配表，将事件的拟定、审核、审批、执行、监督和备案等各项权利界定清楚。如下图所示：
案例：某企业集团管控模式选择、集团定位及集团组织演变
某企业为一家大型集团型企业，涉及研发、生产、销售及售后等完整价值链，产品类别和种类很多，销售区域有国内和国外。下属企业，包括生产工厂和销售公司想采用事业部制方式进行管理。为此，需要重新设计集团的管控模式、定位和一级组织架构。
1、确定管控模式
在确定管控模式时所考虑的主要因素
其中包括对事业部的管理要求、多种化经营程度、业务的国际公程度、产品生产的专业化程度、经营业务重点、日常生产经营管理事务比重、集团分权制度等，通过和该公司的实际情况进行比对，最终发现选择战略管控模式、也即集团和分权相结合的模式比较适合。
2、确定集团的核心功能和定位
3、设计一级组织架构
对未来一级架构设计必须遵循以下几个原则。
并且在组织设计时以产品为主导，将公司分成三大产品事业部，各事业部有自己的市场 、生产及售后功能。每个客户可能由不同产品事业部同时提供产品或服务。如下图所示。
据此，对该集团一级架构做了进一步优化。
原来组织架构：
优化后组织架构
