[摘要]改革开放30年来，我国建筑业取得了飞速的发展，但与发达国家信息技术在建筑业普遍应用的现状相比，我国建筑业仍处于高消耗、高投入、低产出的状况，建筑业信息化建设工作可谓任重道远。
广联达梦龙建设工程信息化解决方案植根北京住总集团
改革开放30年来，我国建筑业取得了飞速的发展，但与发达国家信息技术在建筑业普遍应用的现状相比，我国建筑业仍处于高消耗、高投入、低产出的状况，建筑业信息化建设工作可谓任重道远。
令人欣慰的是，当前我国建筑业中的高端企业，特别是特级资质企业，已经取得了阶段性的成果 国家住房和城乡建设部正式公布再度就位的房屋建筑工程施工总承包特级资质企业，北京住总集团有限责任公司、江苏省苏中建设集团股份有限公司等一批企业，就凭借信息化管理领先的优势，成为新《施工总承包企业特级资质标准》颁布以来，率先荣膺此资质的建设施工企业。这标志着我国建筑行业信息化迈上了一新的台阶，在特级资质企业的标杆作用下，将大力推动我国施工企业信息化建设的进程。
北京住总集团作为一家跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营，并荣膺 全球225家最大国际承包商 之列的大型企业集团，要想全员跨入信息化时代，其难度可想而知。回顾北京住总集团信息化全应用过程，集团总经理助理吴小杰表示，取得成效的关键在于项目管理信息系统的应用深入到工程最核心的成本管理，实现了集团范围内项目经营工作的程序化、标准化 这得益于实现了广联达所提倡 四通 ，即项目生命周期前后打通、业务线前后打通、业务之间横向打通、上下级之间纵向打通。简而言之，住总集团正是通过信息化管理解决了以往快速扩张和分散管理带来的种种问题，从而走上了集团信息化建设的康庄大道。
困境，基于分散管理
尽管中国拥有世界上最大的建筑市场，但建筑行业信息化管理水平尚处于草创阶段，10%的普及率与发达国家高达90%的普及水准相去甚远。全国施工企业已经开展信息化建设工作的约占总数的45.83%，大多企业的信息化还停留在事务处理和信息处理阶段。
北京住总集团信息化水平一直在建筑行业名列前茅，信息化基础设施已初具规模。住总集团总部人员达到了人手一台计算机，联网率100%，各项目部均配备电脑五台以上。总部90平米功能完善的机房、68套网络基础设备以及60兆网络出口带宽，确保了集团日常信息化办公的需要。
然而由于信息缺乏集成，导致实际工作中存在大量问题。在成本管理过程中，同一项业务要经由不同部门同时进行处理，屡屡因口径不一导致输出结果相异，同时成本分析严重滞后，不能及时准确发现成本管理中存在的问题及原因，日常更存在大量信息不对称、信息遗漏、信息滞后，过程与结果管理总呈现 不畅通 的现象。在项目衔接上，由于过分强化职能管理，忽略流程管理，造成部门之间壁垒较多，项目管理人员经常陷身于重复的常规事务，不能将时间精力集中在项目策划上。上述种种使得项目经理缺乏全员成本控制意识与信息意识、过多地依赖个人经验，最终让企业的实际经营意识与市场经济要求的经营意识差距较大。
这一切让北京住总集团意识到： 企业要实现信息化，需要一个长远的规划，要有一个发展战略，要有一个全面管理的思路。 由此住总集团决定邀请专业厂商与专家参与到企业信息化建设工作中来，以彻底解决这些问题。
默契，来自谋而后定
启动集团层面的项目管理信息化建设，住总集团在广泛、深入考察国内外项目管理软件厂商之后，最终选择了在第一轮特级企业信息化角逐中并没有抛头露面的广联达公司。
广联达多年来一直关注于建筑领域的信息化建设，对施工企业的管理水平和现状的认识非常深刻，在成本管控核心业务具有全国领先优势。同时广联达在业内良好的信誉和服务，可以规避项目管理信息化建设过程中经常遇到的软件不适用、软件服务不到位问题。
广联达认为，信息化从根本意义上说还是一种企业的变革，信息化建设的过程就是一个理念、行为重大变革的过程。企业内部无论整合决策体系、执行体系，还是管理流程、运行方式沟通方式，或者企业管理习惯，员工行为，都应该籍由信息化技术运行平台发生根本性变化。
深刻认同这一观点，北京住总集团把项目管理信息化工作定位为 一把手工程 ，董事长亲自挂帅担任信息化领导小组，针对管理信息化实施过程中特别容易出现的系统各自为政、系统衔接与冲突部分没有专人协调导致实施效果有限的情况，明确各专业系统职责，全面调动基层单位、特别是项目经理的对信息化工作的重视，全面推进实施效果。
专业，全面确保实施
企业一把手坚定信心、以足够魄力和相当关注全程参与，使信息化实施事半功倍。同时广联达专业的实施能力，也成为企业信息化建设成功实施的基石。
结合多年行业项目实施成功的经验，借鉴了国内外知名软件公司实施方法体系，广联达公司在管理软件实施方面有丰富积累。具体落实住总集团信息化实施进程，广联达在方法论的指导下，按照统一思想，立足现状、分析需求、确立蓝图、清清顺序、系统测试、试点验证、全面推广的八个步骤对信息系统的范围、流程、表单做了系统的梳理和验证。
需求和软件开发阶段是实施关键，这个过程中住总集团调集了集团、二级公司、项目部70名精英组成的专家团队，形成十二个模块组，广联达公司则派出了由项目管理事业部总经理、公司技术总监、实施总监、业务建构师、系统架构师、需求顾问、开发人员、测试人员组成的实施组、业务咨询组、技术支持组，成员多达60人。在长达6个月的时间里，住总集团与广联达公司项目小组一起以5+2、白加黑状态工作，强大的专家阵容有效的保障了产品的质量，最终实现了系统和管理流程的有效融合、系统与以成本核心的业务融合、系统与住总管理模式的融合。
实施期间，广联达组成70多人的专家团队，高峰时期更高达200余人，总共培训了近4000人次，培养出近100人的讲师团。后续二级公司内部推广期间，讲师团发挥了讲解、问题解答以及数据检查的工作，保障了信息系统的有效运转。
提升，对需求深刻把握
其后的运行阶段，住总集团为持续强化搭建了相关组织、配套了相关制度，并且逐步通过业务替代来展开后续的信息化工作，广联达从产品、渠道和服务基于对建筑施工企业需求的精准把握优势也体现出来，项目管理信息化应用效果全面呈现。
首先，实现了从预算收入、实际成本支出核算与分析的全面统一。广联达项目管理信息化系统通过统一科目字典，统一了预算收入和实际成本支出的语言，使成本分析真正了有了对比的基础条件。
其次，通过 责任成本区域 方式，实现了全员责任成本概念。广联达在方案设计过程中，将 成本管理 子模块纳入合同、物资、劳务、分包等各个管理模块中。全员参与经营管理的结果是提高了项目整体成本效益，同时项目人员整体素质也有潜移默化的提升。
再次，通过合同管理模块信息系统，在一定程度上杜绝了 无合同进场施工 、 无合同付款 现象的发生，规范了 先与甲方签订施工合同，项目部再进场施工 的要求，基本保证 无合同付款 现象的发生。
同时，在现场材料控制方面，通过信息化数据初步实现了材料科学调配，能够及时满足生产需要，且避免了周转材料的重复进场。
最后，实现了租赁周转材料的控制和核算。使用工程项目管理信息系统后，此部分核算化繁为简，操作人员只要在系统中从租赁计划-合同-进场-出场-停租-报损到最后租赁结算中按实际工作要求准确输入，就可以生成租赁结算报表。这不仅让租赁周转材料核算准确快捷，更重要的是材料人员可以随时与租赁厂家核对数据，占有了核算主动权。
结语
广联达公司一直倡导以客户为中心，创造价值、追求卓越、实现共赢的经营理念，同时把真诚、务实、创新、服务作为核心价值观。
对于未来建设工程企业的信息化发展，广联达梦龙软件有限公司总经理王爱华的建议是：根据企业自身战略和管控模式，企业围绕核心业务进行信息化建设，走 专业+集成 的路线，实施过程紧抓变革管理和项目管理这两个关键，脚踏实地的规范项目管理流程，一定形成一线的实际应用习惯，这样才能抓住企业管理升级以及信息化的核心，真正实现长远发展。
作为国内建设工程领域信息化产业首家上市软件公司，广联达凭借对建设工程信息化管理十多年的专业精深积累，已经开创了一条适合中国建设施工企业的信息化之路 针对国内施工企业的业务特点和管理现状，以建设部《施工总承包企业特级资质信息化建设考评表》为指导，以国内领先并有自主知识产权的核心技术--T平台为支撑基础，以项目管理为核心，为建筑企业提供了高度专业化加集成化的建设工程信息化解决方案 如果说实现建设领域信息化是建设领域发展的必然趋势，那么广联达正在通过一个个的系统工程，一步一个脚印地、扎扎实实推动行业前行，努力实现跨越式发展!
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