创新是我们这个时代的流行语。它唤起了从今天技术变革中获利的承诺。“创新”一词意味着一条干净、清晰的道路。这是一个谎言。
事实上，创新需要大量的失败——这就意味着领导力的挑战。
一些组织，比如初创公司和公司的“创新实验室”，都被设置成高失败率。这种模式嵌入在高风险、不确定的工作性质中。但是任何一个必须不断尝试的团队都会失败很多，反复的失败几乎总是让人沮丧。
这个问题很严重，但不只是因为你不想让员工感觉糟糕。至少同样重要的是:当你的团队把项目失败等同于失败时，许多人会通过缩小新项目的范围来直观地解决问题，以使他们更有可能成功。
在创业环境中，这与你想要的完全相反。在项目开始时缩小问题或实施“最佳实践”将产生更可预测的结果，而不是更令人惊讶和有用的见解。
我经常看到这个。例如，几年前，我开了一家公司，我们想和我们的客户测试五种不同的培训。
最初的几次训练都很糟糕，我们的顾客很不高兴。没有人要求退款，但这种经历让人不愉快。结果，我们队的几个人认为我们应该回到原来的训练中去。他们的冲动是，如果我们未能取得好的结果，就会避免让客户失望，甚至可能失去客户。
这种冲动是自然和正常的——这就是为什么你需要准备好领导一个不同的方向。
当然，有很多建议建议公司应该庆祝失败。至少来，“快速前进”这个短语一直是科技公司的口号。直到最近，Facebook还以恳求员工“快速行动和打破现状”著称。但人性(以及大多数公司文化)根本不奖励失败。对许多高管来说，庆祝失败的想法让人觉得你没有对任何人负责。的确，羞愧和责备是对误判的普遍回应。
这种组合是一种低士气的火箭飞船，更准确地说，它是一种无声的指令，“谨慎行动，不冒任何风险”。
如果失败是不可避免的，你如何超越羞愧和责备——或者干脆避免那些天坑?庆祝失败的现实版本是什么?
当我在运行上述的培训项目时，我的工作是研究和扩大其他人推动创新的方式。我发现，早期创业公司往往对失败往往比较适应，这在一定程度上是因为他们没有太多的损失。但是，那些正在变得更加成熟的年轻公司，或者已经成立的公司，开始了新的部门，经常失去(或从未学到)从失败中吸取教训的技能，而且往往会变得越来越沮丧。本文中的观点来自于我自己的经历，也来自于观察别人如何拥有它。
这些想法会让你开始。但是——让我们不要太过纠结——在克服失败的影响方面失败的方法是一次尝试一下下面的建议。相反，要有一个或两个想法来做实验。让他们适应你的组织。和员工谈论你正在做的事情以及进展如何。调整改善结果。层新的想法。正确地设定期望:保持士气是很困难的，积极的改变可能会很慢，但是弹性是你需要建立非凡的基础的坚实基础。
制定一个书面的愿景和使命宣言——并经常提及它们。
虽然有些人认为使命宣言是你的框架，却忘记了，但每个人都希望自己的工作有意义。一个书面的任务陈述，精心制作的员工投入，帮助整个团队看到你的集体努力的方向。有了这种框架，人们就更容易理解失败的项目是如何做出贡献的。你学到的经验可以帮助你实现更大的共同目标。
如果你是一个小的组织，可能需要几天的时间来制定一个愿景和使命宣言。如果你是一个更大的组织，可能需要几个月的时间。
不管怎样，你所要拍摄的是一份足以涵盖你的抱负的声明，足够细到足以将你的组织与他人区分开来，而且还足以让人们记住。好消息是，你不需要从一开始就100%地得到它。写几句能引起共鸣的句子，但不要让人们跑出来在他们的手臂上纹身。在6个月或一年的时间里，你要对那些人重复的陈述保持敏锐的耳朵。然后使用这些来重新审视和完善语句。
当我为O Reilly Media工作时，我们的使命宣言至少有一段时间。每个人在决定是否接受书的建议、发展其他会议或投资新部门时，都要经常提到这个任务——除了他们在段落中只使用了一个短语:“传播创新者的知识”。事实上，我不记得这句话中的任何一种语言。我一点也不奇怪，随着时间的推移，公司将使命浓缩为一个短语。
使命宣言的魔力不是来自于写它，而是当你做决定时经常讨论它。当你把它作为一种指导力量时，它有助于使你的决定更加一致。这反过来又帮助每个人了解你的组织的目的，以及他们的工作，包括他们的失败，是有用的。换句话说:一系列失败的实验可能会让人感觉像是在挣扎。使命宣言帮助将那些失败视为迈向成功的过程。
我现在是联邦政府一个年轻组织的高级团队成员。
我们花了四个月的时间起草了一份一句话的愿景陈述和三句话的使命宣言。
虽然我们的组织在150人以下，但需要一段时间才能得到工作人员的意见，包括如何衡量我们能否成功地完成任务。
虽然我们无法就完美的措辞达成一致(很多人喜欢修改文本)，但我们确实在一个相当不错的版本中加入了一些基础，并同意在6个月后重新审视它们。
我们已经有四个月的时间了，已经有几个短语出现了，因为它可以帮助我们做出容易辨认的决定。
我们知道它在起作用，因为工作人员在谈到我们的方向的一致性时，越来越多地提到任务，以及他们的贡献，包括失误，如何帮助我们前进。
顺便说一句，你绝对可以为一个部门或团队创建一个任务声明来帮助你完成工作。但在大多数情况下，它将被视为战略重点，而不是独立的愿景。例如，假设您的公司咨询了初始加密货币发行(ICOs)，并运行通信团队。你和领导一起决定你的团队能做的最重要的工作来支持组织。然后，你可以将你的优先事项，通过让ICO成为一个家庭用语，来确定你的优先事项是否在播撒长期的种子，通过向其他公司的领导传授ICO的潜在价值，或者通过展示你的公司解决的有趣问题来吸引求职者。
把失败当成学习的机会，而不是责备。
当事情出错时，每个人的第一个冲动是说，我犯了一个错误，我不会再犯同样的错误，或者别人犯了错误，你应该告诉他们不要再犯同样的错误。我的哥哥是一个失败的学生，而在像Hubspot和Wayfair这样的公司领导工程团队。他喜欢指出，一个更好的方法是为未来规划一个我们都和今天一样愚蠢的未来。也就是说，一定程度的失败是不可避免的。问责制不只是个人承担责任，而是在团队中以一致的方式从这些事件中学习。
要做到这一点，最好的方法是定期地进行事后分析和5个Whys，这些都是对失败进行个性化处理的会议，并专注于不断改进团队的方法。为了有效地促进这些会议，你需要一套很好的问题，一种能让你记住并与他人分享的课程，以及一种幽默感。如果你训练一小群人，让他们擅长为你的组织的团队提供这些会议，你可以创造一种文化，发现它有用而不是可怕地回顾失败。
为了确保人们记住召开这些会议，要求所有的项目提前设置日期(当然，他们可以根据需要将日期移出)。而且，当特定的失败出现在项目中期，要求团队持有5个Whys。
当您被要求帮助解决项目团队中一个严重的或重复的问题时，您会知道这是一个会议的时间。我最近建议一个项目团队的几个人提到一个客户没有意识到他们需要采取的关键步骤。他们想要确保我们正在构建的软件可以部署在他们的技术环境中。这一疏忽让他们在启动时间里花费了几个月的时间，这是一个可以预防的问题，我们不希望任何人通过。
通过让项目团队写下这些课程，以有意义的方式为未来的读者标记这些组件，并在启动新项目时系统地参考知识库，充分利用这些会话。协助者可以帮助确保前两步的发生。项目负责人可以负责在新项目开始时回顾笔记。
当员工在项目中提供内部演示时，请他们在课程中加入大量的经验教训。
当然，成功是好事，但是当人们通过分享他们来之不易的知识来帮助他人时，这对士气大有帮助。定期讨论所学到的教训，使讨论出现的问题变得正常，而不是禁忌。那些做过验尸、5次或定期回顾的团队将会准备分享这类信息。
设定一个固定的时间，当团队可以提出挑战的时候，个人可以站出来提供相关的专业知识或知识。
这对于使困难的补丁成为对话的正常部分，并为个人提供帮助他人的方法都很有用。它还可以帮助确保人们在项目中分享经验。
虽然这似乎是一件很简单的事情，但是人们很容易忘记(或从未意识到)寻求帮助是件好事，而且他们周围的同事可能会有一些有用的答案。你可以通过让某人中立来开始练习。，而不是项目团队的成员)采访一些团队，他们可以使用帮助，然后写下这些问题与组织分享。这个人也可能接触到一些可能有帮助的内部团体。然后设置一个时间，也许是你所有的会议或一个独立会议的一部分，在那里你要求项目团队审查他们的问题，然后为其他人打开他们的地址。
这样的会议最好是由一个能帮助塑造对话的主持人。因为不是每个有想法的人都有机会做出贡献(或者在每个人面前都觉得很舒服)，主持人可以鼓励人们在会议后进行一对一的跟进。
使用电子表格、数据库或repo来跟踪在未来项目中可以重用的失败项目中的notes、代码和其他资产。
应用程序不会启动。这篇博客文章未发表。演讲从未给出。很少有事情会像工作那样让员工沮丧。
第一条规则是:不要制造你不确定需要的东西。但失败的本质是，你会把时间投入到那些永远看不到光明的事情上。另外，为了忘掉它，继续前进，你会想要得到86个结果。但是，如果你马上花时间去记录和归档你所创建的东西，你就能从垃圾堆里找到未来的宝石。这不仅节省了时间，而且还帮助员工看到他们的工作没有白费。
去年我想在我的团队中扮演一个角色。我花了大量的时间来培养与一位非常优秀的候选人的关系。在最后一分钟，由于我们双方都无法预料或控制的情况，交易失败了。我在枕头上喊了几分钟后，把我对候选人的笔记整理干净，然后归档。上周，当我需要关于一个平常的事情的建议时，我运行了一些谷歌驱动搜索，看看我是否有关于这个主题的现有笔记。我的有关候选人的文件突然出现，提醒我他们有相关的专业知识。我很快就接到了一个电话，我得到了我需要的信息，而且我觉得花了这么多时间来发展这段关系，我感觉好多了。
公开庆祝循序渐进。
当你在管理的时候，最困难的事情之一就是记住其他员工对公司周围的活动有什么了解(或思考)。所以当你在参与项目的时候，你很容易就会失去同步，当你看到正在工作的项目，你签署的合同，已经接受的工作候选人，以及来自客户的积极反馈。帮助平衡每个人都知道的事情，并确保每个人都能在每周的例会和/或书面记录中看到进展，分享一些不是每个人都知道的小胜利。
你可以通过保持一个跑步列表并在团队会议结束后更新它来让这个练习更容易。为这个活动设置日历提醒(一天只需一分钟)，或者你会倾向于每天下午忘记它。
你也可以通过让人们分享一些他们对当前项目感到兴奋的小事情来激发公司周围的良好感觉。让人们在会议或书面上发表意见;要在会议中获得一系列的贡献者，提前宣布你想要的是什么，并分享一两个你感兴趣的小事情。(我们最大的客户之一昨天发推特说他们很喜欢我们的新产品。上周我们收到一位客户发来的一封简短而不愉快的邮件。我给他们打了电话，结果就变成了一场富有成效的谈话，为我们带来了一些好点子。天啊，我们新的会计软件每周至少给我节省两小时。
鼓励员工偶尔参加一些可能会赢的小型快速项目。
一个项目越长越复杂，成功的可能性就越小。没有人愿意在工作中经历100%的失败。帮助人们保持活力，让他们有机会在较小的项目中混合，他们的专业技能可能会带来一些快速的成功。单域项目(而不是跨功能的项目)非常适合这种方法，因为它更容易使它们增加。
例如，请一个用户体验设计师或两名用户帮助一个用户研究发现sprint公司做三个星期的兼职。请一位内容专家花几个小时为资深团队成员编辑演示文稿。
模仿你想要的行为。
当然，这是领导力的真理:模仿你想看到的行为。这并不比战胜失败和保持士气更重要。如果没有积极的模式，大多数人会认为失败是他们应该抑制的。关于快速失败的陈词滥调不会改变这种本能。相反，与你的管理团队一起测试这些想法——并在你的组织内公开进行。
当你做出战略决策时，向员工解释你是如何使用任务陈述来排除不同的路径的。这是每个人的理由，所以当你回顾一些无效的实验时，你可以令人信服地谈论它们将如何帮助你更接近你的目标。当您面临项目或过程失败时，请另一个团队成员进行事后分析，然后发布注释。在每周的会议或笔记中分享一些进展。
你的失败和保持士气的道路不会是线性的。你会一路跌跌撞撞，发现自己想要假装你不只是旅行。但是坚持下去。在困难时期能保持好心情的团队往往会赢，而没有什么能像成功一样鼓舞士气。
