好久没去海底捞了，害我以为这就是海底捞员工的制服。
如果海底捞员工的制服都是这个样子，员工颜值也都是这个价格，个人觉得自己会经常过去光顾海底捞，毕竟海底捞的食物和服务还是不错的。
去过几次海底捞，感觉氛围非常好，要是每个员工都是能像这个小姐姐这样，我觉得吃饭的氛围就会变得更加好了。
你们觉得呢？
#海底捞年内将关停约300家门店# 海底捞虽然积攒了大量口碑，疫情当下关店也不可避免。
在北京时，海底捞绝对是我吃火锅的优选，除了众所周知的服务外，对我这个老中来说还有如下两点：
1. 24小时店，非常适合我这种007工作者；
2. 可上门服务，锅碗瓢盆啥都上门，可现场犒劳还在加班熬夜的打工人。
海底捞就是好多商场争抢的香饽饽，哪里有海底捞哪里就有排队，而且是长期排队。我估计他们都不怎么交房租。
其他火锅店也很聪明，专门在海底捞隔壁开分店。这样，那些等不起位或没耐心的刚好可以在隔壁凑合，绝对的合理蹭流量！
海底捞的服务有种「不计成本」的感觉，曾经我嫌牛油锅底太淡，人家二话没说又给我加了一袋，还说「北京的牛油火锅没川渝重口味，我们可以做改良。」
海底捞也来了成都，不过没几家。曾经我认为，海底捞的服务在川渝并不稀缺，在川渝开店，估计服务要干得比北京变态才能站稳脚跟。
他们是否站稳我不清楚，因为自从回到成都后，海底捞绝对不是我的首选。成都有更多火锅可选，而海底捞确实涨了价。
后来，他们的老板变成新加坡籍，即便它的发源地简阳并入成都我也没感觉。我曾经的「火锅食堂」变成了既昂贵又陌生。
不过，他的老板确实耿直。他说，海底捞一定会扩张，也一定会因扩张过度而关店。
今天他们关了300家，可能就是资本的周期性规律。张老板说到做到！
我们不也是周期性地去吃顿火锅吗？
建议长期配备打捞队，以后海底捞挺多的。
海外网海外网官方账号
美海军证实航母舰载战机被大风吹入海里 目前已被打捞出海
#海底捞年内将关停约300家门店# 这实在是没有办法的事情，以前的影响对餐饮行业实在是太大，已经持续两年没有间断了。即使很多地方短暂的放开了，但对堂食的要求也是比较严的，对桌与桌之间的距离等方面，规定的非常详细，这对于海底捞这样的带有自助餐形式的企业打击是非常大的。
海底捞已服务好著称，这也是他们的主要卖点。如果要说海底捞的味道，和其他的火锅差不了太远；但要说他们的服务品质，其他的很多饭店就赶不上了。疫情直接影响着就是他们的服务，以前海底捞门口经常排长队的现象，这两年基本上很少看到了。
海底捞一下子关闭了300家店，也说明他们前几年扩张的非常厉害，这正好也做一个及时的调整，让他们更好地规范门店的各种行为。能够管这么多家店还不裁员，海底捞确实做的不错，这也是在尽力保护员工的利益，更是为社会的大局做贡献，承担企业的责任。
我就想不明白你们经常去海底捞什么？海里又深海水也咸死[捂脸][捂脸][捂脸]
小玩童搞笑段子
里面坐的是什么人？#搞笑#
00:18
亚洲首富钟睒睒：海底捞把你们骗了30年！你还真以为海底捞是靠服务成功的？大错特错！
海底捞的核心竞争力根本不是服务，
而是这套薪酬制度！正是制度，让海底捞短短几年就做到上市
海底捞把员工大致分为四个级别
新员工，二级员工，一级员工，劳模员工
新员工总工资：固定工资+加班费+岗位工资+其他+员工基金
二级员工总工资：月薪+级别工资+工龄工资
一级员工工资：月薪+级别工资+工龄工资+分红
劳模工资：月薪+级别工资+荣誉奖金400+工龄工资+分红
基本工资:服务员2800,二级员工3000,一级员工3200
工龄工资：员工满一年后加400
两年800，三年1600，
分红：一级员工以上才可以 分红
分红金额为当月分店利润的3.5%
其他：包括父母补贴600，话费补贴100
员工基金在每月工资扣除100
扣满一年为止
据海底捞财报显示：在今年大环境下，海底捞的每个员工人均工资8500以上
但员工短期赚到钱，长期没有发展，同样也是留不住员工的
同时海底捞还导入了另外一套“赛马机制”
这套机制主要是针对全国的店长，正是这套机制，短短几年就开遍全国，将全国13万优秀人才尽收囊中，店长月薪超过15万
即：拿0.4%自己餐厅分红+3.1%徒弟餐厅分红+1.5%徒孙餐厅分红
这种机制是通过徒子徒孙裂变，来持续赚钱，曾经还造就了海底捞店长年薪600万元的财富神话。所以老店长都拼了命去为公司培养新店长。
为了防止师傅因为自己餐厅分红少，就不好好干的情况，海底捞还规定了只有师傅餐厅的业绩达成标准，才能分徒子徒孙的利润，因此师傅也必须努力去经营自己门店。
而且培养徒弟，不仅跟分红有关，还跟晋升有关，当师傅+徒子徒孙门店超过5家，师傅就能够晋升一级
任老说过：薪酬设计好，只能解决管理上一半的问题，你还要有下面的7个系统
1、招聘管理系统：科学有效地选拔合适企业的人才
2、培训管理系统：快速提升员工的综合能力及岗位胜任力
3、工作分析系统：明确员工权责利，实现人人有事做，事事有人做
4、绩效考核系统：提高员工效率，要什么就考核什么，考核什么就得到什么
5、目标达成系统：让员工时刻关注经营结果利益共享风险共担
6、晋升通道系统：为员工设计职业生涯规划，让人才看到席位
7、组织架构系统：规划企业3-5年战略
以上海底捞的薪酬模式，赛马机制和7个系统资料都放在下方链接的1000份电子版资料的【管理组织系统工具包】里了，各行业、各部门、各岗位都有，打开就能使用
我们的服务：
1、顺丰包邮的可修改可打印电子版资料终身免费更新
2、配有线上课程学习与1对1专业老师咨询指导服务
不到一顿饭钱，就能拥有华为这套当年花了40亿打造的管理系统
赶紧点击链接购买吧！
在火锅界，有一个赫赫有名的存在——海底捞。海底捞在短短几年内，门店以10倍的速度扩张，在不经意间，它的门店数就达到了1300家左右，发展速度如此快的海底捞背后有什么故事呢？
其实，海底捞能有今天的成就，还跟它的创始人有关。
1994年，23岁的张勇叫上三个好友，买了四张桌子，开了第一家海底捞，估计当时这位技校毕业，还曾在四川国营拖拉机厂做过工人的年轻人也没有想到，24年后，海底捞被看作餐饮界的风向标，成为一家“传奇”故事的企业。
“双手改变命运”是在海底捞流传最广的口号之一，也是张勇的现身说法，他对管理有一套独特的风格：师徒制，就是店长需在三年内培养出徒弟，并让徒弟开新店，多组师徒形成不同的“家族”，而“徒子徒孙”店的利润会分一定的比例给“师父”，所以在海底捞，有的店长甚至可以拿到百万年薪。
同时，为了提高各店的竞争力，海底捞还推出了末位淘汰制，每个月都会对店铺进行等级评定，如果连续在末尾的店铺可能后遭到淘汰，店长还会被惩罚。
这一套管理法被外界视作海底捞快速扩张的秘密法宝，有人称海底捞的文化是“家文化”，但张勇却觉得其实更应该是“狼性文化”。
张勇把“服务”做到了极致，他在创业时，就一直坚持一点：想要生存，只有态度好。
于是海底捞刚开业的时候，张勇经常是送的东西比卖得多，下雨天有顾客鞋子脏了，张勇便让店员帮忙将鞋子擦干净；有顾客喝酒太多导致胃不舒服，张勇就让店员熬了小米粥；有顾客说店里的辣椒酱好吃，张勇还送几瓶给人家。
凭着周到的服务，海底捞的熟客逐渐增多，后来张勇决定把重点转向特色化服务，排队叫号时可以免费吃小吃和美甲，落座时还贴心送上橡皮筋、手机套以及眼镜布等小物品。
于是这也形成了海底捞粉丝的一致共鸣：服务贴心到位，标准化一致。
尽管有的会被顾客吐槽服务“过了头”，或者被质疑海底捞关店的原因，但无论如何，张勇都始终坚持自己的信念。
他最特殊之处在于：不仅自己做到了用双手改变命运，还用双手改变命运的理念灌输给麾下每一位员工，并且不是嘴上说说，而是切切实实地为海底捞人支撑起一片天地。
#知识辞海计划#
海底捞张勇谈开餐馆要换位思考
做生意不能太短视，应换位思考看长期利益。
如给客户退菜，对于我们来说，食材成本是很低的，所以一定不要因为这么一点成本跟客人发生冲突。一些人都只算自己的账，不算员工、同事、顾客的账，所以合作者只会越来越少。
做生意一定是要赚钱的，只是不能太短视，不能只是说这一单赚了多少钱。
比如说顾客吃火锅，都喊咸了，这时应该给顾客免单的。因为顾客消费你的产品是一个不合格的产品，这个损失一定是要由商家承担的。
#海底捞经营管理体系#
H底捞经营管理工具包
H底捞经营管理工具包
海底捞要在年底前关停300家店，以高人力成本为代价的“极致服务”，终究成为了海底捞持续发展的阻碍。
中旬，张勇下令逆势扩张，海底捞在疫情中加快了开店速度。店是开了，但海底捞的模式反而愈发遭到挑战。首先就是以计件制工资为制度的海底捞，将大量不菲的人力成本投入在了很多低价值环节。当下的人力成本已然占到了海底捞整个营收的30%。
另外就是店面数量过多导致的管理传递问题，很多新员工加入海底捞后，并不能很快适应，使客户的用餐体验下降，更有甚者，个别门店的卫生安全也出现了问题，对品牌形象造成了不小的伤害。
所以未来到底是继续追求高品质的服务，还是追逐资本扩张，是摆在海底捞面前的一道长期存在却又很难平衡的选择题。
