太多装企无法突破价值网和组织心智的束缚
很多头部装企长到一定的体量，是赶上了地产红利、流量红利等外部十倍速变化带来的增长机会，过程中形成外部生存结果——价值网络和内部思维模式——组织心智，这些利益关系和固化的行为认知即是之前成功的保障，也是以后突破非连续性发展的阻碍。
价值网是相关利益者所结成的相互关系。这张网的主要要素，包括了客户、产品、技术和组织四个方面。很多装企的成功依赖于原有的价值网，装企挣高毛利，设计师拿回扣，项目经理漏项增项，材料商加价，利益受损方是客户；形成市场主导、获客驱动的签单基因构成的组织心智制约了公司面对巨变的市场环境而难以走出困顿。
生活家总裁白杰说他们到扩张，没什么阻力，感觉像是捡钱，分公司基本年营收不低于2亿元，开业当天就能进账5000万。当时生活家的588、688全包套餐（半包+材料）对市场主流的半包是降维打击，收割了一波红利。但内控不到位，也买了单。
那时冲出去后面临一个重大问题：集采供应链不健全，当地采，水太深，分总回扣太大，比如地板、橱柜、乳胶漆等都有回扣。经销商把分总搞定后材料品质及交付出问题，客户不满意，投诉，影响一线人员的心智，觉得是坑人，人员流失，继而影响来单，又招不到优秀的人，负向循环。
让我想起了为什么共产党的特工不能像国民党间谍那样搞暗杀、绑架等不择手段的事情，因为心中没有底线的时候，肯定也就没了信仰。中共史上最危险的一次叛变就是顾顺章投敌，他是中央特科负责人，生活腐化，吃喝嫖赌，五毒俱全。陈赓曾忧虑地对人说：“只要我们不死，准能见到顾顺章叛变的那一天。”
其实，若家装产业链一些节点不是在阳光下挣钱，利益相关方的利益分配不健康则会影响整个经营体系。
白杰说那时总经理收益构成变化很大，相当于给挖了一个巨大的桃色陷阱，一个工地公司只奖励800，而其灰色收入就有一万。
生活家干集采供应链，小到一颗螺丝钉都要集采，走了一批分总，回头看这个做法太急太理想化，因为对抗的是整个企业固化的价值网。
这要看老板的魄力，白杰说那时哪怕两年不营收都要干这件事，动了手术后产值下滑一半。后来跟员工达成默契，员工赚定制、软装、电器的钱，大家来分，摆在桌面上谈，就是分多分少的问题，你说少了重新再分。
没有清晰的责权利机制，就无法谈授权。流程意味着提高了效率，但也排斥了变化。用流程定义了某项特定任务的能力，同时也就定义了他无法完成其他任务的能力。企业的创新也就死的更多一些。
流程带来确定性的同时也就束缚了你。很多公司的组织心智就是这样形成的。
今日头条的张一鸣认为，一般在行业相对稳定，模式不变的情况下，增加规则是没问题的。如果是在一个动态变化的行业里，规则固化了同事之间的配合方式，制约了灵活性，就会出现许多问题。
所以流程是一个一体两面的东西，如果你的行业相对稳定，选择它也是可以的。
当然有的装企第一曲线还在增长，想要发展第二曲线，就要谨防企业内在组织心智、外在价值网依赖的惯性扼杀第二曲线。因为起初的第二曲线都是很弱小，按照财务指标很容易被废掉。最好的办法是CEO直接领导设立独立小机构在企业体系之外单独发展第二曲线。才能从第一曲线成功跨越非连续性进入第二曲线。
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