管理和控制好个人情绪：冲动本身不是问题，不假思索的盲目行动才是我们陷入困境的原因。情绪不是平白无故发生的，它来自我们的感知，不要放纵自己意气用事。问题、反馈、倾听、分析、回复：直面所面临的重要问题，反思和学习；通过学习理论和概念来指导行动，随着将所学应用于实践，又能让理论和概念得以升华。顾问在提供建议之前需要思考的关键问题是客户要能已经思考和尝试了哪些方案。当顾问和客户形成共同的假设并拥有共同的语言时，顾问才能提供真正的帮助；按自己的思维定式沟通时，会错失了解真实现实的机会严格检验自己的观察、反应和推理是否正确。对于所列决策方式，切勿草率判断哪一种最好；让决策过程合法化。错误几乎都发生在最初关系建立时期。刻意破坏他人脸面能够得到认同的唯一条件是，在社会化过程中必须放弃自我、重塑自我尽量减少对原始数据导入过程中扭曲（在观察阶段不要戴着有色眼镜或是草率做出判断，承认个人观念中存在的系统性偏见），错误的输入信息必将导致错误的推理结果。尽己所能来检验自己的观察、反应和推理是否正确，多提问、多观察，避免过早判断和冲动行事。我们的思维中充斥着偏见、防御、默认假设、猜测、刻板印象、期望，因此需要跳出自我，积极探寻。学会倾听过程，抑制提供建议的冲动（不假思索的盲目行动才是我们陷入困境的原因）；追问细节，不要泛泛而谈；找出客户的需求，尽一切可能保持中立；管理好共享和相互期望。倾听他人的首要任务是识别自身认知过程的扭曲和偏见，并加以纠正；分歧是否来自不同的假设。保持沉默也是一种干预。一言一行都是一种干预手段，都会造成一定影响。顾问对组织政治的了解永远不足以让他对这些问题做出正确有用的判断；我们总受到文化假设、防卫心理和认知偏见阻碍，自身情感中的偏见、冲动和意识扭曲，认知倾向，我们只看到了那些自己想要思考和谈论的东西；正确的理解所思、所感、所行。日常沟通中，我们往往会假设彼此拥有并理解共同的假设，而当沟通出现障碍分析原因时，却往往将问题归咎于对方的动机或无能、归咎于对方的动机和意图，却很少考虑彼此可能拥有完全不同的文化前提和假设。--对话是解决冲突的唯一途径，是建立共识的必经过程：关注对方说什么、倾听自内心的声音，找到自己的认知方式和思维方式精心设计的干预措施所产生的效果未必会比偶发事件所产生的效果更好。痛苦和失衡并不仅仅来自需要学习新事物，更多的则是需要改变习惯做法、舍弃陈旧观念。学习新事物还迫使人们进入前途未卜的阶段。在过程中学习如何改变风格以及相互影响。低调行事，用过程咨询的方式敦促每个人对自己的问题进行积极反思和改进。心理动力学和社会动力学；没有哪个组织的架构的流程是完美的。成人对于世界如何运转的心智模型，这能够让我们感知、理解、简化、解释、预测和管控所接触到的现实。虽然情绪需要被理解，但它不一定需要表达出来。
* 咨询的10条基本原则
1. 始终尽力提供有效帮助 --咨询就是提供帮助，提供有效帮助
2. 永远从当前现实出发 --努力收集客户系统当下情况、客户与顾问关系的诊断信息
3.探索未知信息 --我已知的信息、我认为我已知的信息、我未知的信息
4.顾问所做的任何工作都是对组织的干预
5.问题诊断与问题解决的责任人是客户自己 --组织中的所有问题归根结底都是人际互动的问题
6.顺其自然
7.选择时机至关重要
8.建设性的寻找干预机会
9.所有的尝试都能够获取信息：错误无法避免，恰是学习的源泉 --不要因错误而产生自我防卫、羞耻或内疚的心理；从错误中进行学习，而非自我辩护或感到羞愧内疚
10.迷茫时，与他人分享问题
* 专家模型：组织在界定需求后，认为组织内缺乏足够的资源或时间投入来满足需求，因此选择某位外部顾问来提供该信息或服务。作为专家给出建议，告知他人应该如何做。依赖因素：
-管理者能否正确界定自身需求；
-是否准确将自身需求传达给顾问；
-是否正确评做顾问提供信息或服务的能力；
-是否对请顾问介入后的可能后果深思熟虑
-核心：由客户来决定要解决什么问题（客户正确的诊断问题），需要什么样的帮助（客户正确的将问题和所需要的信息/专业知识传达给顾问）以及向谁寻求帮助（客户正确的评估顾问提供专业知识的能力，充分做好接受获取信息或服务可能带来的后果的准备）
* 医串关系模型：组织管理者希望找出组织中未能正常发挥作用或需要关注的部分，或可能发现了组织的“症状”，但他并不知道如何进行诊断以找到问题所在，因此引入顾问进行诊断。成功取决于：
-组织能否精确定义出现问题的部门、团队或个人；
-能否愿意提供准确的信息；
-是否愿意接爱和信认顾问给出的诊断结果；
-是否接受顾问建议方案，并按方案执行
-本质：客户不仅委托顾问寻找解决方案（“有问题”的个人和组织能够提供真实有效的诊断信息，客户正确理解并执行顾问提供的“处方”、持续保持“健康”），而且需要顾问诊断问题（客户对诊断过程赋予重要意义，正确理解组织问题并找到症结）；诊断病情，开具处方。
* 过程咨询模型，帮助和促动客户自己找到解决方法，即使有些解决方案再明显不过也不直接告知客户。--协作（医串关系模型）帮助客户确认问题，分析（专家模型）组织客户自己解决问题
- 核心潜在假设：
>客户不知道问题所在需要他人帮助进行诊断以明确问题；
>客户不知道需要何种帮助需要顾问帮助明确；
>客户有改善现状的建设性意图需要顾问帮助确定改进内容及改进方式；
>客户学会对组织的优劣进行诊断和管理需要找到弥补措施；
>解决方案必须与深刻理解组织的成员共同制定；
>客户需要掌握分析问题并对解决方案进行深思熟虑的技术促进方案落地；
- 核心功能：将诊断和解决组织问题的技能传授给客户，让他们更有能力持续对组织做出改进
-所有的组织问题从根本上来说者是人际互动过程问题
-核心：假设客户才是问题的责任人（客户感知到问题但不知道问题的根源和应对方式、不了解可以寻求哪些帮助以及向谁求助、客户不仅需要找出问题所在还要从参与诊断的过程中有所受益），并且在整个咨询过程中一直都是如此（客户应具备“建设性意图”、知道何种干预措施最为有效、有能力学会如何诊断并解决自己的组织问题）。
* 领导（尝试创立或改变团队基本假设和价值观的行为）
*管理（帮助团队实现某些目标的行为）
*权力（拥有资源或个人影响力从力控制和影响他人行为的能力）
*权限（合法授予岗位或人的影响力的数量）
*胁迫（掌握他人所需的资源而影响他人的能力）
*操纵（在不暴露个人影响动机的情况下影响他人）
* 四种人性模型
-理性经济假设（人类为金钱而工作，受经济激励和控制）
-社会假设（人类基本需求是保持良好的关系，建立融洽的工作环境）
-自我实现假设（人类具有需求层次，从低到高逐次发挥作用）
-复杂假设（人类彼此不同，不断变化和成长）
* 绩效评估原因：出于何种目的需要进行评估，决定采用何种绩效评估方式、何种评估过程
-奖惩（对历史业绩进行战评）
-盘点（对现状进行评估）
-发展（对未来进行计划）
-提升（持续改进）
* 反馈
- 绩效评估双方就绩效标准达成共识
-正面和负面反馈同样重要
-评估信息要有针对性/具体/清晰
-评估动机清晰明确
-负面评价要有针对性清晰准确
-所有评价基于特定行为而非个人（具体化面非泛泛而谈）
-评估指向特定情情和行为而非笼统或指向个人
-负面反馈要及时有针对性的纠偏/提出具体的可行的行动方案
* 变革过程：解冻、变革、重新冻结。
* 解冻：否定现状，引发内疚感和焦虑感（基本价值观受到威胁，涉及自身的重要目标和个人愿望时，才能激发变革动力），提供心理安全感（给予否定信息同时不对出现问题的人造成个人威胁）。解冻的作用是让客户打开心扉，寻找新的信息和观念，以新的视角来审视现状，即“重构认知”。
*重新冻结是完成变革的重要部分，它将新视角和新理念融入个人的精神世界和重要的人际关系中。只有当客户及其重要相关人员接受并固化变革内容时，变革才能真正得以顺利完成。
