绪言
所有的公司都必须面对这样的问题：怎样衡量员工的绩效表现？怎样根据绩效来付给员工报酬？而怎样去衡量与公司目标或战略达成相关的绩效表现也成为各个公司更为关心，也更为棘手的问题。
公司的报酬及激励体系大多趋于采用基于绩效表现的激励体制。这就要求公司必须利用一种新的、系统的方法来衡量和评估跨职位/部门的绩效以及评估绩效薪金。
绩效衡量体系(Performance Measurement Systems)对商业企业来说非常重要，其目的是帮助组织贯彻执行组织战略。绩效衡量体系是一种全新的机制，它能够增加组织有效的执行、并达成战略目标的可能。过去，组织一般使用财务 及非财务指标来衡量组织的绩效，其中财务指标主要用来衡量高层管理的绩效表现，而非财务指标则被用来衡量较低层级管理者的绩效。这种新的绩效衡量体系试图将财务指标及非财务指标有机结合起来，并以此衡量组织所有层级的绩效表现。
平衡计分卡
绩效衡量体系中有一个很典型的方法，即平衡计分卡。20世纪80年代，Robert Kaplan和David Norton最早发明了平衡计分卡，并在1992 HBR(Harvard Business Review)上完整的介绍了这种方法。平衡计分卡试图找到与组织目标相匹配的不同的关键性衡量指标，它是增强沟通、设定组织目标、对组织战略及时提供反馈的一种工具。
平衡计分卡的每一个衡量指标都用来衡量企业战略的某个方面，它是一组关键性衡量指标的组合。平衡计分卡的价值在于将组织的战略目标与一组衡量指标有机的结合起来。过去的绩效衡量体系并没有体现出员工的绩效表现与组织的战略目标到底有多大的关联，而平衡计分卡却可以做到这一点。因为当初设计平衡计分卡的思想就是企业应当明晰员工的日常绩效表现与组织战略目标的关联程度。
最近的评估指出，全世界排名前1000名的企业中，约60%的企业正在使用或正在试用平衡计分卡。市场竞争越来越激烈，迫使企业去寻找提升效率与自身能力的方法，这也是企业考虑使用平衡计分卡的深远意义所在。
关键性衡量指标
通常情况下，平衡计分卡将关键性衡量指标按下列方法分类：结果性指标和驱动性指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。
结果性衡量指标说明了组织执行战略的实际成果，如质量提升、收入增加等等。结果性衡量指标例如利润，是衡量组织有效执行战略的程度的体现，因此是“滞后指标”。相反的，驱动性衡量指标则是“领先指标”(如循环周期)，它显示了过程中的改变并最终影响了产出。尽管结果性衡量指标仍然是平衡计分卡中的重要部分，平衡计分卡还是更注重于驱动性指标，因为驱动性指标可以衡量即将产出的结果。
在过去，财务指标是被最广泛运用的一项绩效衡量指标，最典型的例子就是资产回报率(ROE)、利润率等等。企业已经开发出非常复杂的系统用来衡量企业的财务表现，而作为重要性越来越高的非财务指标，却不能够用这套系统来衡量。在整个20世纪70年代，一些大型企业如Pan Am, IBM, Xerox都是各自行业的领先者，他们使用财务衡量指标体系，并且都取得了出色的经营业绩。但是到20世纪80年代，这三家企业在各自行业中领先者的地位都被取代了。非财务指标如质量、顾客满意度和创新等已变得越来越重要，竞争者看到了这一点并逐渐重视这一点。Pan Am, IBM和Xerox却仍然专注于不能发现其它问题的财务指标，如ROE等“滞后指标”，等到他们发现自身企业的问题以后，一切都已经太迟了。
内部指标与外部指标也可以在平衡计分卡中使用。企业必须保持其内外部的平衡，如外部客户满意度与内部员工满意度。企业在制定战略的时候必须同时考虑其内部及外部指标。有可能企业内部指标表明企业运作良好，而外部指标的表现却恰恰相反。
运用平衡计分卡的步骤
运用平衡计分卡以前，企业的战略必须是清晰明确的。平衡计分卡并不能帮助企业来制定最佳的经营战略，没有哪一样系统能够做到这点，这是企业高层领导者的职责。平衡计分卡本身也不能帮助企业选择最佳的战略衡量指标，这也是企业高层领导者及中/基层管理者的职责。平衡计分卡要求企业先制定战略，并找到与企业战略相一致的战略衡量指标。
平衡计分卡原始创造者建议计分卡应当在一个规则的基础上不断被更新与改进，它是一个动态的模型。当企业的战略和/或结构发生变化的时候，就需要重新修订平衡计分卡。这样就防止企业领导者忽略那些能够影响企业战略目标达成的重要绩效指标的维度。
在运用平衡计分卡的时候，沟通非常重要。为了达到共同的目标，企业领导者应该与员工进行充分沟通，让他们理解企业的战略及组织希望他们怎样去表现，从而达到大家共同的目标。这样做远远优于那些当企业管理者提及员工的绩效表现时所持有的非常含糊、不明确的期望。企业管理者应当非常清楚的向员工传递企业战略并为员工设立简单而明确的绩效目标。
平衡计分卡的不足
运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标当然不是问题，而非财务指标往往很难去建立起来。
确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。企业管理者应当专注于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。
当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。而负面影响也随之而来。因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。
平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要5－6个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。
衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。
平衡计分卡的使用
Kaplan和Norton提出了平衡计分卡的一般性框架，就企业而言，不同的企业都应当有各自版本的平衡计分卡。不同的企业应当有不同的衡量企业战略达成的衡量标准。比较通用的衡量指标是财务目标、客户满意度、员工满意度、生产率、发展及创新。与前面的衡量指标的分组对照，譬如客户满意度就应该是外部的、非财务的、驱动指标。
GE的Jack Welch不仅认为平衡计分卡是一种有效的方法，他还认为企业只要去关注三项关键绩效指标：现金流、客户满意度与员工满意度。其它企业的领导者都拥有各自的衡量指标如客户满意度、生产率和创新等等。一些世界顶尖的企业包括Federal Express, HP, Motorola, Pepsi Co和Wal-Mart等都在用这些相似的指标。在所有衡量指标中，客户满意度被公认为是最重要的绩效指标。
Motorola对整个企业使用平衡计分卡。重要的衡量指标如质量成本、员工满意度和产品递交质量等都被记录并跟踪。使用平衡计分卡后，Motorola取得了更高水平的绩效表现。
Eastman Kodak在其人力资源部采用了平衡计分卡。通过聚焦平衡计分卡的绩效指标，人力资源部门对企业战略的成功实施有着很大的贡献。业绩表现、员工满意度和客户满意度都有了很大的提高。由于对组织绩效的巨大贡献，如今在Kodak，对其它部门来说人力资源部门已经被认为是强大的战略伙伴。
Southern California Edison也正在考虑使用平衡计分卡。在最近的一次高级管理会议上，公司的传输与分销商业单元用了一整天的时间来讨论平衡计分卡及其对公司业绩的潜在影响，其中包括决定本商业单元的战略及能够与战略最为匹配的绩效指标。
结论
企业采用平衡计分卡有两个根本性原因：越来越激烈的市场竞争和更有效的执行战略的要求。在全世界前1000名的公司中，有60%的企业正在或者准备采用平衡计分卡的方法，因为平衡计分卡能够清晰的体现出员工绩效表现与公司的战略是否相一致。这就使管理者可以奖励那些与公司战略密切相关的工作绩效，同时警告或更正那些与公司战略无关的工作绩效。最终，平衡计分卡保证了员工的日常工作目标与组织目标的一致化。
前面提过，管理者们必须注意到平衡计分卡的不足之处以及潜在的问题。通过恰当的计划和分析，这些不足是可以被克服的。
企业管理者在采用任何一种绩效衡量体系之前，应该记住以下几点：
1. 仅仅聚焦于几个关键的衡量指标上，太多的衡量指标会使目标变得模糊不清；
2. 采用那些员工可以控制的衡量指标；
3. 经常保持沟通，当结构或战略发生变化时注意调整指标。
在采用平衡计分卡或其它类似的绩效衡量体系的时候，可以考虑这些有用的小提示。
